ماهنامه شماره13(شهريور ماه 1395)
مقدمه
رقابت، تغيير و مشتري ازجمله عواملي مي‌باشند كه سازمان‌هاي امروزي را با چالش‌هاي فراواني روبرو ساخته است. پاسخگويي كارا و اثربخش به اين چالش‌ها نيازمند درك و توجه اساسي به زنجيره تأمین است. مشتريان، توزيع‌كنندگان، توليدكنندگان و تأمین‌کنندگان نقش‌هاي اصلي اين زنجيره را ايفا مي‌نمايند. ارتباط متقابل اين ذينفعان است كه منجر به ايجاد ارزش‌افزوده و مزيت رقابتي براي سازمان‌های درگير در اين زنجيره مي‌گردد. ارزش‌آفرینی براي ذينفعان زنجيره تأمین تنها در سايه توجه به فرآيندهاي کسب‌وکار قابل حصول است. جهانی‌شدن، اقتصاد مبتنی بر فناوری اطلاعات، پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان و رقابت ازجمله چالش‌هایی هستند که سازمان‌ها و محیط‌های کسب‌وکار با آن‌ها مواجه می‌باشند. سازمان‌ها جهت پاسخگویی به نیازهای منبعث از این چالش‌ها و ایجاد مزیت‌های رقابتی که تضمین‌کننده بقا و زمینه‌ساز رشد آن‌ها باشد، نیازمند تغییرات اساسی در سراسر فرایندهای خود می‌باشند. مهندسی مجدد فراگیر رویکردی فرايند محور است که با استفاده از فناوري اطلاعات و مدل‌هاي جديد شناسايي كالا و خدمت، سعی در ایجاد بهبودهای چشمگیر در معیارهای عملکردی از قبیل هزینه، سرعت و کیفیت دارد.
زنجيره تأمین
یک زنجیره‌تامین شامل همه تسهیلات (امکانات)، وظایف و کارها و فعالیت‌هایی می‌شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت، از تأمین‌کنندگان (و تأمین‌کنندگان آن‌ها) تا مشتریان (و مشتریان آن‌ها) درگیر هستند و شامل برنامه‌ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمان‌بندی محصول یا خدمت؛ انبار کردن؛ کنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می‌شود.
تسهیلات در زنجیره‌تامین شامل کارخانه‌ها، انبارها، مراکز توزیع، مراکز خدمت و عملیات خرده‌فروشی می‌شود. کالاها و خدمات میتوانند به‌وسیله راه‌آهن، کامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، کامپیوتر، پست، تلفن و یا به‌وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تأمین شامل پیش‌بینی تقاضای کالا یا خدمت، انتخاب تأمین‌کنندگان (تأمین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارک)، کنترل موجودی، برنامه‌ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می‌شود.
هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تأمین است و خیلی از سازمان‌ها بخشی از چندین زنجیره تأمین هستند. تعداد و نوع سازمان‌ها در یک زنجیره تأمین از این طریق که آیا زنجیره تأمین تولید گرا یا خدمت گرا است تعیین می‌شود. اکثر موسسههای تولیدی به‌صورت شبکههایی از مکان‌های تولید و توزیع طرح‌ریزی‌شده‌اند. یکی از وظایف آن‌ها تهیه مواد خام و تبدیل آن‌ها به محصولات نهایی و واسطهای و سپس تحویل آن‌ها به مشتریان است.
زنجيره ارزش، عرضه و تقاضا
به زنجیرههای تأمین گاهی اوقات به‌عنوان زنجیرههای ارزش اشاره می‌شود، همان‌طور که کالاها و خدمات به‌وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو میروند ارزش آن‌ها بیشتر می‌شود. زنجیرههای عرضه یا ارزش معمولاً سازمان‌های تجاری جداگانهای را در برگرفته به‌جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند. به‌علاوه زنجیره عرضه باارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: بخش عرضه و بخش تقاضا.
- بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغازشده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه مییابد.
- بخش تقاضا در زنجیره از نقطهای که محصول سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می‌شود شروع‌شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان مییابد.
طول و اندازه هر بخش وابسته به مکان خاص یک سازمان در زنجیره است؛ سازمانی که به مشتری نهایی نزدیک‌تر است، بخش تقاضای آن کوتاه‌تر و بخش عرضه آن طولانیتر است. همه سازمان‌ها، بدون توجه به مکانی که در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوع‌های عرضه و تقاضا سروکار داشته باشند. یک زنجیره تأمین به جریان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تأمین‌کنندگان مواد خام در کارگاه‌ها و انبارها تا مشتریان پایانی اشاره دارد و شامل سازمان‌ها و فرایندهایی می‌شود که کالاها، اطلاعات و خدمات را ایجاد و به مصرف‌کنندگان تحویل می‌دهند. این زنجیره شامل خیلی از وظایف از قبیل خرید، جریان وجـــوه، باربری مواد، برنامه‌ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل می‌گردد
مديريت زنجيره تأمین
مديريت زنجيره تأمین را بايد تلفیقی از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می‌رود، ناميد.
مدیریت زنجیره تأمین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است. در دهه 60 کارشناسان بامطالعه بر روی رابطه داخلی بین انبارداری و حمل‌ونقل و یکپارچه‌سازی قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت. در مسیر تکامل با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت، تدارکات و سفارش‌ها به مدیریت توزیع مفهوم لجستیک پدید آمد و وضعیت کنونی یعنی زنجیره‌تامین نتیجه به هم پیوستن حلقه‌های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عــرضه‌کنندگان و در انتهای آن مشتریان قرار دارند.
مدیریت زنجیره تأمین همه این فعالیت‌ها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولاتی باکیفیت بالا و خدمات قابل‌اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تأمین می‌تواند به‌نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند. مدیریت‌زنجیره‌تامین این شبکهها را اداره می‌کند. هدف کوتاه‌مدت مدیریت زنجیره تأمین افزایش بهرهوری، کاهش موجودی و زمان سیکل کل است. درحالی‌که هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین است یعنی تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان مراکز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان‌های درگیر در زنجیره تأمین موردنیاز است. مدیریت زنجیره تأمین مشتمل می‌شود بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن‌ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل‌اتکای.
اهداف نرم‌افزار مدیریت زنجیره تأمین مدرن کاهش عدم اطمینان و ریسک در زنجیره تأمین است. باوجودآن، به‌طور مثبتی بر سطوح موجودی، زمان چرخه، فرایندهای تجاری و سرویس‌های خدمات به مشتری اثر می‌گذارد. این زنجیره فرایندی پویا است که فعالیت‌های همزمان، ارزیابی‌های مستمر از طرفین درگیر، فناوری‌های به‌کاررفته در آن و ساختار سازمانی را شامل می‌شود. این فناوری برای مشتریان امکاناتی را فراهم می‌آورد تا حق انتخاب فراوانی را داشته باشند و به‌صورت فزاینده‌ای به اطلاعات دسترسی پیدا کنند و هدف در آن ایجاد ارزش برای مصرف‌کننده است. همه این عوامل برافزایش سودآوری و رقابتی بودن کمک می‌کنند.
با ظهور فناوري اطلاعات و مدل‌های تجارت الكترونيكي از قبيل B2B حوزه عملكردي مدیریت زنجیره تأمین فراگير شده و موجب كاهش هزينه‌ها، افزايش انعطاف‌پذيري و ايجاد كيفيت برتر شده است. هماهنگ‌سازي جريان‌ها در طول زنجيره‌تامين را می‌توان با استفاده از پيشرفت‌هاي اخير در فناوري اطلاعات و ارتباطات به نحو مؤثری بهبود بخشيد. اين ابزار فرايندها را از حالت دستي خارج و به‌صورت خودكار تبديل می‌کند. امروزه بهبودهاي راديكالي در حوزه زنجيره تأمین تنها در سايه ابزارهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطاتي ميسر شده است. اجزاء اصلي زنجيره تأمین عبارت‌اند از:
توليد: منظور از توليد، ظرفيت يك زنجيره تأمین براي ساخت و ذخيره محصولات است كه کارخانه‌ها و انبارها در آن دخيل هستند. اگر ظرفيت کارخانه‌ها و انبارها بیش‌ازحد زياد باشد مي‌تواند در مقابل نوسانات بازار انعطاف‌پذير بوده و سريع پاسخ دهد اما هرچه ظرفيت‌ها را افزايش دهيم كارايي عملكرد كمتر مي‌شود.
موجودي: هدف اصلي موجودي اين است كه به‌عنوان بافري در برابر موارد متغير در زنجيره‌تامين عمل نمايد. موجودي در زنجيره‌تامين، تمامي موارد از مواد خام گرفته تا كالاي ساخته‌شده را در برمی‌گیرد. نگهداري مقدار بالايي از کالاها باعث انعطاف‌پذير بودن در برابر تقاضاي مشتري مي‌شود اما پرهزينه است و براي بدست‌آوردن كارايي بالا بايد هزينه‌ها تا جاي ممكن كم شوند.
موقعيت: عبارت است از چيدمان جغرافيايي اجزاي زنجيره‌تامين. برقراري تعادل بين پاسخگويي و كارايي در اين بخش این‌گونه است كه تصميم بگيريم فعاليت‌ها را به‌صورت متمركز در چند نقطه محدود برقرار كنيم تا كارايي بيشتر و اقتصادي به دست آوريم يا فعاليت‌ها را در نقاط زيادي نزديك به مشتريان و تأمین‌کنندگان پخش‌کنیم تا پاسخگويي بهتر صورت گيرد.
حمل‌ونقل: عبارت است از حركت هر چیز از مواد خام گرفته تا محصول ساخته‌شده بين اجزا مختلف در يك زنجيره‌تامين. به‌عنوان يك قانون كلي هرچه ارزش يك محصول بالاتر باشد تأکید و اهميت پاسخ‌دهي شبكه انتقال آن بيشتر است و هرچه ارزش يك محصول كمتر باشد كارايي شبكه آن بايد بيشتر است.
اطلاعات: اين جزء ارتباط فعاليت‌ها و عملكرد بقيه اجزاء زنجيره‌تامين را فراهم مي‌آورد. داده‌هاي دقيق به‌موقع و كامل ارتباطي مستحكم را فراهم مي‌آورند و باعث مي‌شوند كمپاني‌ها درون يك زنجيره‌تامين تصميماتي درست در مورد عملكردشان بگيرند. زنجيره‌هاي تأمین بسط يافته شامل توليدكنندگان، توزيع‌كنندگان، خرده‌فروشان، مشتري‌ها و كمپاني‌هاي ارائه‌کننده سرويس مي‌باشند .
مشكلات زنجيره تأمین
در جهان تجارت مثال‌های بی‌شماری از شرکت‌هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و درنتیجه موجودی‌های هزینه‌بر و زیادی را متحمل می‌شوند وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آن‌ها می‌پردازیم. مشکلات زنجیره تأمین به‌طورکلی از دو منبع ناشی می‌شوند:
عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تأمین پیش‌بینی تقاضا است. پیش‌بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت‌ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تأثیر می‌پذیرد. عامل دیگر عدم اطمینان زنجیره‌تامین زمان‌های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین‌ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل‌ونقل دخالت می‌کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می‌افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش‌ها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخش‌های شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر ازآنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می‌شوند. همان‌طور که اشاره شــــــد مشکلات بی‌شماری در يك زنجیره تأمین می‌تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن‌ترین مشکلات آن اشاره می‌شود.
الف) اثر شلاق چرمی: اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارش‌ها طی زنجیره‌تامین اطلاق می‌شود. این اثر برای اولین بار به‌وسیله پروتکل و گمبل در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل گر چه فروش واقعی در فروشگاه‌ها نسبتاً ثابت و قابل پیش‌بینی بود اما سفارش‌ها عمده‌فروشان و توزیع‌کنندگان برای سازنده نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته‌شده را برای آن شركت به همراه دارد. یک تحقیق نشان داد که سفارش‌ها توزیع‌کنندگان به دلیل پیش‌بینی ضعیف تقاضا و عدم وجود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاي زنجیره‌تامین تغییرات نامنظمی دارد. هر سفارش‌دهنده مجزا در زنجیره‌تامین، سفارش‌ها و تصمیمات موجودی خود را با توجه به منافع خود و در نظر گرفتن يك ضريب اطمينان، به بالادست خود در زنجیره‌تامین انتقال می‌دهد. این امر سبب می‌شود میزان پیش‌بینی‌ها به‌طرف بالای زنجیره تأمین همچنان افزایش‌یافته و به موجودی‌های اضافه‌ای در تمام قسمت‌های زنجیره‌تامین منجر شود.
ب) ذخیره فریبنده: این‌گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می‌خواهند که در دسترس نیست اتفاق می‌افتد گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی‌که محصول درجایی نادرست قرار می‌گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است[4].
بانك جهاني در گزارشي 5 عامل اصلي زير را مهم‌ترين موانع توسعه لجستيك و مديريت زنجيره تأمین در كشورهاي درحال‌توسعه معرفي كرده است كه در مورد كشور ايران نيز صدق مي‌كند:
- زيرساخت‌هاي ناكافي
- ناكارايي نظام مالياتي
- چالش‌هاي مديريتي
- مديريت بوروکراتیک و عدم هماهنگي‌هاي ميان سازماني در زنجيره
عدم انعطاف‌پذيري سيستم
شكل (1شکل1-1 -نمايي از زنجيره تأمین
مهندسي مجدد چيست؟
مهندسي مجدد شيوه‌اي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. هر سازمان و يا شركت، یک‌نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم‌هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. درگذشته، هنگامی‌که محيط نسبتاً باثبات بود بيشتر سازمان‌ها براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند؛ اما باگذشت زمان، در سراسر دنيا سازمان‌ها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشای مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتی اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را بانام مهندسي مجدد مي‌شناسند؛ مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي کسب‌وکار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظیفه گرایی به‌سوی فرايند محوري حركت مي‌كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد.
در مهندسی مجدد زنجیره تأمین می‌توان فرایندها را بدون بهره‌گیری از فناوری اطلاعات بهبود داد؛ اما در مهندسی مجدد فراگیر، بهبود رادیکالی فرایندها تنها در سایه فناوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی قابل حصول است.
مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره، فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها و دوباره‌سازي روش‌هاي كار. مهندسي دوباره به معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته‌هاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است. در اين رويكرد، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوان‌هاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخش‌بندي اداره، شرح وظايف و استانداردسازي از اهميت مي‌افتند؛ آن‌ها ساخته‌ي دوره‌اي هستند كه ديگر سپری‌شده است. اساس مهندسي مجدد بر بررسي‌هاي مرحله‌اي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنوني‌اند.
اكثر شركت‌ها انباشته از مقررات نانوشته‌اي هستند كه از دهه‌هاي پيشين بر‌جا مانده‌اند. اين مقررات بر پايه فرض‌هايي درباره فناوري، كارمندان و اهداف سازمان به وجود آمده‌اند كه ديگر كاربردي ندارند؛ تا هنگامی‌که اين شركت‌ها اين‌گونه مقررات را از سرخود باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي بی‌تأثیر بوده و همانند گردگيري ميز و صندلي‌ها در ساختمان‌هاي ويرانه خواهد بود.
مهندسي مجدد (غير فراگير)
مهندسي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندهاي يك سازمان عبارت است از بازانديشي ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت‌انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات. اگر تنها يك سرانجام غیرقابل‌انکار وجود داشته باشد آن است كه همه شركت‌ها و سازمان‌ها و ازجمله دولت‌ها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند. سازمان‌هاي تازه، شركت‌هايي خواهند بود كه به‌طور مشخص براي بهره‌برداري در جهان امروز و فردا طراحي مي‌شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه و باشكوه كه ربطي به امروز ندارند، انتقال يابند.
در مهندسي مجدد اعتقاد بر اين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گام‌هاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد. اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است؛ به‌عبارت‌دیگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد. مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست‌نخورده باقي بگذاريم؛
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزئی و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگوني‌هاي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روش‌هاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روش‌هاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن، يعني به كنار نهادن روش‌هاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار.
شركت‌ها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهي‌هاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوري‌هاي نوين مي‌خواستيم شركتي برپا كنيم، آن را چگونه مي‌ساختيم.
مهندسي مجدد را بانام‌هاي متفاوتي مي‌توان شناخت، نام‌هايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي، نوآوري فرايندي، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار، مهندسي مجدد سازمان، طراحي مجدد ريشه‌اي و معماري مجدد سازمان همگي از نام‌هايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند.
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل‌آوریم پاسخ مي‌دهيم:
همه‌چیز را از نو آغاز كردن
با بررسي حوزه فرآيندي و همچنين اطلاعاتي و ارتباطي سازمان و زنجيره تأمین، نقاط قابل‌بهبود جهت مهندسي مجدد شناسايي و اولويت‌بندي مي‌شوند. با استفاده از الگوبرداري در حوزه فرايندي و فناوري اطلاعات، هدفي براي بهبود متصور مي‌گردد. در اين مرحله فناوري اطلاعات کلیدی‌ترین نقش را ايفا مي‌نمايد. فناوري اطلاعات منجر به حذف دوباره‌كاري‌ها، مكررات، از بين بردن كنترل‌ها و درنهایت از بين بردن محدوديت‌هاي فيزيكي مي‌گردد. بدین ترتیب اقدامات زير براي تحقق مهندسي مجدد لازم است:
- الگوبرداری در حوزه فناوري
- بهبود نقاط گلوگاهي
- ايجاد اقدامات اصلاحي
- ارزيابي
فرآيندهاي بهبوديافته در قبل مورداندازه‌گیری مجدد قرارگرفته و نقاط گلوگاهي مورد ارزيابي واقع مي‌شود. چنانچه اين نقاط حذف نشده باشد، بايستي اقدامات اصلاحي زير در مورد آن انجام شود:
- اندازه‌گيري عملكرد فرآيند در وضعيت جديد در سراسر زنجيره تأمین
- بررسي دوباره نقاط گلوگاهي
- ايجاد اقدامات اصلاحي در صورت نياز
- بهبود مستمر
با اعمال تغييرات دروني و محيطي در زنجيره تأمین از قبيل برآورده سازی خواسته‌هاي مشتريان، فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي و موارد ديگر و همچنين با اندازه‌گيري عملکرد دوره‌اي فرايند مي‌توان اين چرخه را به‌طور مداوم تکرار كرد تا نتيجه مطلوب حاصل آيد.
- تئوري بهبود سازمان و مهندسي مجدد
بهبود سازمان، دانشي است بر اساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورداجرا گذارده مي‌شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظام‌ها تأکید مي‌ورزد. فعاليت‌هاي بهبود سازمان در اطراف هدف‌ها و مأموريت‌هاي کوتاه‌مدت و میان‌مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثربخشی سازماني است. البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاهي متفاوت هستند.
بهبود سازمان را كوشش‌هاي بلندمدت براي بهبود فرايندهاي نوسازي و تجديد حيات و حل مسئله‌ها و مشكلات به‌ویژه از طريق مديريت فرهنگ‌سازمانی با بهره‌گيري از تئوري و علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي‌دانند. در ديدگاه بهبود سازمان، براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتارسازمانی به بهبود ساختار سازماني دست‌یافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتارسازمانی مي‌رسند.
بنابراين مهندسي مجدد بهبود سازماني يا تعريف مبتني بر علم رفتارسازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي‌شود. مهندسي مجدد با شناخت فرايندها و اصلاح آن‌ها بر بهبود سازمان( با توجه به بلندمدت بودن بهبود فرايند نوسازي) تأکید دارد و موجب انقلاب دفعي در سيستم‌ها و فرايندها مي‌شود. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توجه مي‌كند. مهندسي مجدد نه‌تنها به تحولات جديد فناوري توجه دارد بلكه فرايند را به‌گونه‌ای طراحي مي‌كند كه پذيراي فناوري‌هاي آينده نيز باشد و اين امكان را پيش‌بيني مي‌كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي شوند.
- اهداف مهندسي مجدد
اهدافي كه مهندسي مجدد به دنبال آن‌ها است اهداف جهشي هستند. رسيدن به اين اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگير و اساسي در عملكرد سازمان خواهد شد. بر اين اساس دگرگوني‌هاي كه مهندسي مجدد دنبال مي‌كند همه ابعاد سازماني از استراتژي و برنامه‌ريزي گرفته تا سيستم‌هاي سازماني، نيروي انساني، تحول تكنولوژيكي و مهندسي تشكيلات و سازمان را بر پايه نيازهاي مهندسي مجدد زماني با مشتري و با سازمان‌دهی بر محور فرآيندها را در برمی‌گیرد.
- اصول مهندسي مجدد
مهندسي مجدد از فنون گرافيكي، آماري، مدل‌سازی و متني به شرح زير استفاده مي‌كند:
- آرمان محوري
- تأکید بر فرآيندهاي داراي ارزش‌افزوده
- تغيير ريشه‌اي فرآيند محوري
- رقابت‌پذيري
- بازنگري در نحوه مصرف منابع و هزينه‌ها
- تأکید بر گسترش كاربردهاي تكنولوژي اطلاعات
- تأکید بر اصل بهبود مستمر فرآيندها
عوامل مؤثر بر مهندسی مجدد
عوامل یا پیشرانه‌های خارجی كه موجب انتخاب مهندسی مجدد در سازمان می‌شود به شرح زير دسته‌بندی مي‌شوند:
- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
- تغییرات نیاز مشتریان
- افزایش سطح انتظارات مشتریان
- پیشرفت‌های حاصل‌شده در فناوری اطلاعات
- محیط متغیر و نامطمئن امروزی
- در يك سازمان، چه كساني اجراي‌مهندسي مجدد را بر عهده‌دارند؟
رهبر: اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن مي‌سازد. وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زیرورو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آن‌ها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و درنتیجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فراخواند. نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزي است؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه ازنظر شخصيتي نيز بايد آينده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد؛ فردي محافظه‌کار نمي‌تواند به چنين دگرگوني‌هايي دل داده و از آن‌ها پشتيباني كند.
ناظر: به‌نوعی مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد. درحالی‌که كار رهبر به راه انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است. اگرچه ناظر مجري مستقيم فعاليت‌ها نبوده بلكه ناظر اجراي آن‌هاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد. در سازمان‌هاي فرایند گرا، به‌جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي، پايه سازمان‌دهی و تشكيلات فرايند است؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آن را سرپرستي كند.
تيم مهندسي مجدد: كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است. هر تيم تنها مسئوليت يك فرايند را در یک‌زمان بر عهده مي‌گيرد. در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند. افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آن‌ها آشنايي دارند؛ آن‌ها از یک‌سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آن را تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند. افراد دروني به‌تنهایی نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند زيرا ديدگاه آن‌ها محدود به فرایندی است كه تااندازه‌ای با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند؛ اما افراد بيروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدف‌هاي عالی‌تری براي آن داشته باشند. در شركت‌هايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند.
مهندسي مجدد فراگير
انقلاب فناوري اطلاعات و ارتباطات و گسترش جهانی‌شدن اقتصاد در اواخر دهه90، نياز به گام نهادن کسب‌وکارها به مرحله تازه‌ای از دگرگوني را ضروري ساخته است. در اين بازه مهندسي جديد بايد همه ذينفعان زنجيره تأمین و سازمان اعم از مديران، مشتريان، تأمین‌کنندگان و حتي رقبا را درگير نمود. برخلاف مهندسي مجدد كه حوزه آن از چارچوب سازمان بيرون نمي‌رفت، مهندسي مجدد فراگير راه گسترش فرايندها به بيرون از سازمان را نشان مي‌دهد. هنگامی‌که شركت‌ها بتوانند فرايندهاي خود را يكپارچه كنند به توانمندي تازه‌اي دست مي‌يابند كه از هیچ‌کدام به‌تنهایی ساخته نيست. مهندسي مجدد فراگير هنر و دانش به‌کارگیری فرايندهاي برخوردار از فناوري روز در پيوند زدن کسب‌وکارها و شركت‌ها به همديگر، به‌منظور بهسازي و ارزش‌آفريني گسترده براي همه ذينفعان است. اين مفهوم ويرايشي نو و گسترده از مهندسي مجدد فرايندها است كه متناسب با دنياي فناوري محور امروز است. مهندسي مجدد و مهندسي مجدد فراگير هم‌راستای هم بوده و زمينه‌ساز بهبودي چشمگير در عملكرد سازمان است. هر دو فرايند نيازمند بازانديشي و دگرگون‌سازي ريشه‌اي فعاليت‌هاي کسب‌وکار است. حوزه عمل مهندسي مجدد درون‌سازمانی كاهش چشمگير هزينه‌ها و بالا بردن كيفيت، سرعت و بهره‌وري است. اما مهندسي مجدد فراگير بهسازي امور ميان سازمان‌ها، شركت‌ها، تأمین‌کنندگان، شركا، و مشتريان را هدف قرار مي‌دهد. نتيجه اين مشاركت، نوآوري‌هاي نفس‌گير براي سازمان و از سوي ديگر ارزش‌آفرینی بي‌سابقه براي مشتريان بوده است. مهندسي مجدد فراگير علاوه بر بهسازي فرايندهاي هر شركت، فرايندهاي هم‌پيمانان را نيز به بهترين صورت بهبود مي‌بخشد.
اجزاي مهندسي مجدد فراگير
چنان‌كه گفته شد مهندسي مجدد فراگير رسيدن به بهسازي نفس‌گير در عملكرد کسب‌وکارها با به‌کارگیری فناوري اطلاعات در فرايندهاي بازطراحي شده و گذر از مرزهاي سازماني شركت‌هاي درگير است. مهندسي مجدد فراگير به دگرگوني‌هاي مفيد در شركت، سود و بازدهي موردنظر در شركت‌ها و اينكه در اين راه چه كساني توانايي همكاري رادارند توجه دارد. بنابراين در پاسخ به اين سؤالات مي‌توان به سه بعد از مهندسي مجدد فراگير اشاره نمود:
فرايندهاي شركت به معناي آنچه درراه آفرينش فرآورده‌های خود انجام مي‌دهند.( اين موضوع شامل همه ارتباط‌ها با بازيگران برون‌سازمانی نيز مي‌شود.)
ميزان مشاركتي كه با ديگران در اجراي فرايندهاي مشترك دارد.
پيشنهادهاي دادوستد كه به مشتريان مي‌دهد.
الف) فرايند کسب‌وکار
سه نمونه فرايند در مهندسي مجدد فراگير وجود دارد:
فرايندهايي كه مخصوص شركت بوده و براي آن شركت مزيت رقابتی محسوب مي‌گردد. فرايندهايي كه همراه با افراد ديگر به‌عنوان‌مثال با مشتريان انجام مي‌گيرد.
فعاليت‌هايي كه ديگران انجام مي‌دهند و حالت برون‌سپاري خواهد داشت.
پيشنهاد به مشتري
پيشنهادها درواقع همان ارزش‌هايي مي‌باشند كه سازمان براي مشتريان خود ايجاد مي‌نمايد. اين ارزش‌آفريني مي‌تواند همخواني، نوآوري، قيمت، سرعت، كيفيت، خدمات و تنوع باشد از محتواي پيشنهاد است كه مشتري مبناي امتياز رقابتي شمارا تشخيص داده و با ديگران مقايسه مي‌كند.
مشاركت
جهت پیاده‌سازی مهندسي مجدد فراگير نيازمند درگير و مشاركت همه ذينفعان هستیم. در اين روش چهار سطح از مشاركت معرفي مي‌گردد. در سطح اول شركت فرايندهاي خود را بازطراحی مي‌كند . در سطح دوم به بازطراحی فرايندهاي خود همراه با سازماني ديگر، مشتري يا تأمین‌کننده مي‌پردازد. در سطح سوم نوبت به بازطراحی فرايندهاي شركت همراه با دو سازمان ديگر، مشتري و تأمین‌کننده مي‌رسد. در سطح چهارم، فرايندهاي شركت با فرايندهاي سه سازمان ديگر، مشتريان، تأمین‌کنندگان و شريكان هماهنگ مي‌شود.
مهندسي مجدد فراگير زنجيره تأمین
همان‌طور كه در بخش قبل به سطوح مشاركت در مهندسي مجدد فراگير اشاره شد، سطح چهارم دربرگیرنده يك زنجيره تأمین است و شايد به جرأت بتوان عنوان نمود مهندسي مجدد فراگير در سطح چهارم همان مهندسي مجدد فرآيند در سراسر زنجيره تأمین با استفاده از فناوري اطلاعات است. تفاوت دو رويكرد مهندسي مجدد و مهندسي مجدد فراگير در زنجيره تأمین علاوه بر اصول‌هاي یادشده در نحوه به‌کارگیری فناوري اطلاعات است. در مهندسي مجدد، زنجيره‌تامين مي‌توان بدون بهره‌گيري از فناوري اطلاعات، بهبود رادیکالی ايجاد نمود. اما در مهندسي مجدد فراگير فناوري اطلاعات به‌عنوان سلسله اعصاب سازمان تلقي مي‌گردد. فناوری اطلاعات قادر خواهد بود در قبل، حين و پس از مهندسي مجدد مورداستفاده قرار گيرد و منجر به كاهش هزينه‌ها و ارائه ارزش بيشتر به مشتري گردد. از مزاياي اين رويكرد فراگير بودن، به‌کارگیری آسان و هم‌راستا بودن با استراتژی‌های سازمان است. بدين منظور گام‌هاي زير بايد طي شوند:
- تدوين استراتژي سازمان
- تحليل وضعيت سازمان
- مهندسي مجدد فرايند
- ارزيابي
- بهبود مستمر
تدوين استراتژي سازمان
با تدوين فلسفه سازمان و چشم‌انداز سازمان در حوزه کسب‌وکار و فناوري اطلاعات، اهداف و ارزش‌هاي محوري مشخص مي‌گردد. سپس بررسي عوامل داخلي و خارج صورت گرفته و از تلفيق آن‌ها استراتژي‌هاي سازمان استخراج و به تفكيك اهميت دسته‌بندي مي‌گردند .بر اساس استراتژي‌هاي سازماني است كه پروژه‌هاي بهبود شناسايي و اجرا مي‌گردند .عمده فعاليت‌هاي اين مرحله عبارت‌اند از:
- تدوين مأموریت سازمان
- تدوين چشم‌انداز سازمان
- تدوين اهداف كاري
- تحليل نقاط قوت و ضعف
- ارزيابي فرصت‌ها و تحلیل‌ها
- تشكيل ماتريس SWOT
- استخراج استراتژي کسب‌وکار
تحليل وضعيت موجود
با بررسي استراتژي سازماني، اولویت‌های بهبود مشخص گرديده و فرايندهايي كه نيازمند بهبود در زنجيره تأمین مي‌باشند شناسايي مي‌گردد. بر اين اساس ذينفعان فرايند در سراسر زنجيره شناسايي و نيازمندي‌هاي آنان موردسنجش و بازبيني قرار مي‌گيرد. فرايندها مدل‌سازی و شاخص‌هاي كليدي عملكرد تبيين مي‌گردد. فرايند بر اساس داده‌هاي واقعي اندازه‌گيري شده و نقاط ضعف آنان تحليل مي‌گردد. عمده فعاليت‌هاي اين مرحله عبارت‌اند از:
- شناسايي فرايندهاي اثرگذار بر استراتژي‌هاي سازمان
- شناسايي ذينفعان فرآيند (مشتريان، كاركنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران)
- انتخاب شركاي مناسب
- بررسي نيازمندي‌هاي ذينفعان و اولویت‌بندی آنان
- تشكيل تيم درگير در حوزه زنجيره تأمین
- مدل‌سازی فرآيند
- شناسايي بسترهاي اطلاعاتي و ارتباطي ذينفعان حوزه تأمین
- مدل‌سازی بسترهاي اطلاعاتي و ارتباطي
- تعيين معيارهاي كليدي عملكرد براي هر فرآيند بر اساس ارزش‌های پيشنهادي
- جمع‌آوری داده‌های اثربخش
- اندازه‌گيري عملكرد فرآيند
- شناسايي نقاط گلوگاهي
- ترسيم دياگرام علت و معلول
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد
فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده‌ای ايفا مي‌كند، فناوري به‌تنهایی و به‌صورت انتزاعي نمي‌تواند موجب تغيير و تحول باشد. اما باوجوداین، فناوري مي‌تواند تأثیر بسيار قوي و گسترده‌اي از خود به‌جا بگذارد، خصوصاً وقتی‌که به نحو صحيح و مطلوبي با يك برنامه مهندسي مجدد ريشه‌اي كه قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمركز، حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به‌نظام راهبري فرايند را دارد، عجين شده باشد.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمان‌ها كه آن‌هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است كمك مي‌كند. فناوري اطلاعات مي‌تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و ازاین‌رو مي‌توان آن را در حكم تسهیل‌کننده مهندسي مجدد تلقي كرد. لذا طراحي مجدد فرايندها اغلب به‌وسیله كمك گرفتن از فناوري اطلاعات صورت مي‌گيرد. در اغلب حالات، فناوري اطلاعات مهم‌ترین عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است. آنچه امروز دانستن آن درباره نقش فناوري اطلاعات اهميت دارد اين است كه فناوري اطلاعات تنها چگونگي انجام كارها را دگرگون نمي‌كند بلكه تعريف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم‌تغییر داده است.
پروژه مهندسي مجدد همواره به آخرين اطلاعات جديد و صحيح نيازمند است و بايد به‌منظور رفع اين نيازمندي‌ها، فناوري جديد به كار گرفته شود. براي حل اين مشكل یک‌راه مناسب استفاده از روش‌هاي شناسايي كالا و خدمات به شكل اتوماتيك است. در ادامه مدل مهندسي مجدد با استفاده از سيستم كدينگ به‌عنوان يك راهكار ارائه مي‌شود.
ارائه يك مدل ساده پيشنهادي از پیاده‌سازی فرايند مهندسي مجدد با استفاده از كدينگ
در عصر كنوني به دليل پيشرفت روزافزون دانش بشري در زمينه‌هاي مختلف علوم و تكنولوژي و ايجاد سازمان‌هاي پيچيده باعث تنوع در توليد و ارائه خدمات به مشتريان گرديده و سازمان‌ها به‌ناچار مجبور هستند كه انعطاف‌پذيري بيشتري در برابر اين امور درون و خارج از سازماني از خود بروز دهند. بر اساس يك مدل بسيار ساده جهت پياده‌سازي مهندسي مجدد در سازماني كه از يك سيستم شناسايي كالا استفاده مي‌كند، در حالت عادي فعاليت‌ها را مي‌توان به چهار سطح دسته‌بندی نمود:
سطح اول: فرايندهاي مربوط به سازمان به‌گونه‌ای بازنگري می‌شود كه داراي يك سيستم اتوماسيون ساده در سازمان، به‌منظور شناسايي كالا و خدمات سازمان باشد. به‌عنوان‌مثال سازماني كه در زنجيره تأمین حضور دارد و يكي از اركان آن است، در نظر بگيريد كه از يك سيستم شناسايي مبتني بر كدينگ استفاده مي‌كند. اين سيستم براي ورود به‌موقع و صحيح داده‌ها، بهبود سطح خدمات به مشتريان و كاهش هزينه‌هاي عملياتي كه جزئی از اهداف مهندسي مجدد نيز هست، يك پيش‌نياز است.
سطح دوم: فرايندهاي مربوط به ورود و ثبت داده‌ها خودكارسازي مي‌شود. خودكارسازي محدود در سازمان شامل داشتن يك سيستم اتوماسيون ساده در سازمان است. در اين سيستم با استفاده از شناساگرها مانند باركد، QR كد يا RFID و… و سيستم‌هاي خوانش مانند انواع اسکنرهای ديجيتال داده‌ها به شكل خودكار خوانده ثبت‌شده و انتقال می‌یابند.
سطح سوم: اين مرحله درواقع وظيفه ارتقاي كارايي فرايندهاي داخل سازمان را در مهندسي مجدد آن به عهده دارد. با استفاده از خودكار سازي فرايندها سيستم انبارداري، ارتباطات خط توليد و تأمین خودكار بوده بنابراين، اين مرحله دقیقاً با بهره‌وري و بهينه‌سازي سازمان‌ها سروکار خواهد داشت. از مزاياي مهندسي مجدد در اين مرحله مي‌توان به بالا بردن كارايي نيروي انساني و ايجاد بانك‌هاي اطلاعاتي صحيح و دقيق براي داده‌های داخل سازمان اشاره نمود.
سطح چهارم: در اين سطح مهندسي مجدد در زیرساخت‌های سازماني نفوذ مي‌كند بنابراين مي‌توان در اين مرحله افزايش كارايي منابع در سازمان و سرعت عمليات را با هزينه كمتر در سطح زنجيره تأمین سازمان مشاهده نمود. سیستم‌های مربوط به لجستيك در سازمان معمولاً در اين سطح بهترين بازدهي را خواهند داشت.
سطح پنجم: با شناسايي خودكار، اتوماتيك شدن ثبت و انتقال داده‌ها، ارتقاي فرايندهاي سازمان و تعميم اين مسئله در سطوح زنجيره تأمین، درنهایت يكپارچگي اطلاعات به وجود می‌آید. يكپارچگي اطلاعات سبب مي‌شود فرايند مهندسي مجدد به سهولت انجام شود زيرا فرايند ارزيابي، بهبود، گزارش‌گيري و درنهایت اعمال اقدامات اصلاحي به‌سرعت و با كمترين هزينه انجام شوند.
نمودار(1-1) مدل ساده از سطوح فرايند مهندسي مجدد در سازمان
نتيجه‌گيري و پیشنهاد‌ها
یکی از ویژگی‌های محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است. مؤسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند . ازاین‌رو تغییرات بسیاری در روش‌های کسب‌وکار در حال شکل‌گیری است. یکی از آن‌ها فرایند مهندسی مجدد کسب‌وکار است که به‌عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره و بنیادی فرایندهای کسب‌وکار به‌منظور بهبود چشمگیر عملکرد زنجيره تأمین تعریف‌شده است . یکی از زمینه‌سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب‌وکار فناوری اطلاعات است. اگرچه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفت‌هایی را درزمینه فرآیند مهندسی مجدد فراهم می‌سازد اما به‌تنهایی کافی نیست، در اين مقاله علاوه بر نقش مهندسي مجدد بر زنجيره تأمین به نقش مهندسي مجدد فراگير بر زنجيره، تفاوت‌هاي آن با مهندسي مجدد و نقش فن‌آوری اطلاعات اشاره‌شده است. از نقش‌هاي بارز مهندسي مجدد فراگير در زنجيره تأمین سازمان‌ها، ارزيابي و بهبود فعاليت‌هاي سازمان و همسو بودن آن با کسب‌وکار استراتژيكي سازمان و نقش فناوري اطلاعات است كه موجب بهبود فرايندهاي ذينفعان زنجيره تأمین مي‌گردد. همسو شدن سيستم‌هاي مهندسي مجدد با سيستم‌هاي شناسايي مبتني بر كدينگ و استفاده از لجستيك الكترونيكي در سازمان‌ها موجب گردش بيشتر سرمايه، كاهش كاغذبازي، كاهش هزينه‌هاي عملياتي، يكپارچه‌سازي سيستم‌ها براي گزارش‌گيري، استفاده بهتر از منابع سازماني، در اختیار گذاشتن اطلاعات به‌روز براي كاربران، افزايش استفاده از فرصت‌هاي بازار و …. مي‌شود.
صاحب امتياز