هماهنگی زنجیره ارزش غذایی در عمل (قسمت دوم)مطالعات موردی از اروپا و استرالیا در مورد ایجاد نوآوری‌هایی در زنجیره‌ای کالا

فصلنامه شماره 48(بهار 1402)- فرامرز حضرتی

چکیده

اکنون به پنج مطالعه موردی کوچک می‌رویم که در آن به برخی سرمایه‌گذاری‌های گذشته در مکانیسم‌های هماهنگی زنجیره ارزش نگاه می‌کنیم که مجموعاً توسط کسب‌وکارهای زنجیره‌ای که به‌عنوان یک باشگاه عمل می‌کنند ارائه شده‌اند.

1. مطالعات موردی

پنج مطالعه موردی کوچک زیر – دو مورد از اروپا و سه مورد از استرالیا – گستردگی اقدامات جمعی که توسط اعضای زنجیره ارزش غذایی انجام شده است را نشان می‌دهد. اینها گواهینامه سیستم Euro Pool و استانداردهای جهانی در کشورهای اروپایی، و استانداردهای گوشت استرالیا (MSA)، اتحادیه تولیدکنندگان ارگانیک گوشت گاو استرالیا (OBE Organic®)، و پاسخ زنجیره‌ای به یک بحران غذایی بالقوه ناشی از تأثیر ویروس کرونا هستند. COVID-19، در استرالیا هر مطالعه موردی بینش‌هایی را در مورد این موضوع به دست می‌دهد که چگونه کسب‌وکارها در صنایع مختلف در یک زنجیره ارزش غذایی مانند یک «باشگاه» برای استفاده از منابع مشترک خود برای درونی‌سازی عوامل خارجی مثبت نوآوری عمل می‌کنند که اگر این کسب‌وکارها مستقل عمل می‌کردند، دستیابی به آنها ممکن نبود. ما سود خالص شرکت‌ها از مشارکت در یک باشگاه را تخمین نمی‌زنیم و در مورد اینکه کدام شکل از اقدام جمعی بهینه است نظر نمی‌دهیم. در عوض، ما بر شواهد غیرمستقیم تکیه می‌کنیم و از ترجیحات آشکار شده آن همکاران فرض می‌کنیم که انجام اقداماتی که انتخاب می‌کنند برای آنها ارزشمند بوده است.

1.1. سیستم استخر یورو^[1]

بیشتر میوه‌ها و سبزیجات تازه که در آب‌وهوای گرم‌تر جنوب اروپا رشد می‌کنند، در مراکز پرجمعیت شمال اروپا مصرف می‌شوند. لجستیک همیشه در این زنجیره‌های ارزش مهم بوده است. بااین‌حال، ازآنجایی‌که خرده‌فروشان بزرگ آلمانی و هلندی فعالیت‌های خود را در سراسر مرزها گسترش دادند و تنوع و تعهد بیشتری را در مورد کیفیت به مشتریان خود ارائه دادند، فشار برای افزایش کارایی زنجیره به تأمین‌کنندگان این خرده‌فروشان بازگردانده شد. در سال 1992 سه خانه حراج تعاونی در هلند، آلمان و بلژیک اتحادی را برای بهبود تدارکات بسته‌بندی محصولات تازه برای انتقال در زنجیره ارزش اروپایی میوه‌ها و سبزیجات تشکیل دادند. این اتحاد با نام [2](EPS) شناخته شد. کسب‌وکار آن این بود که سینی‌های پلاستیکی استاندارد شده، قابل‌استفاده مجدد و قابل روی‌هم چیدن را برای اعضای خود فراهم کند که می‌توانستند «در مزرعه» پر شوند و متعاقباً برای نمایش محصولات در قفسه‌های سوپرمارکت و همچنین دانش عملیاتی مرتبط استفاده شوند.

بنابراین EPS زندگی خود را به‌عنوان یک باشگاه افقی متشکل از سه نهاد (به نمایندگی از صدها عضو منفرد) آغاز کرد که اقدامات جمعی را در چندین بخش متقاطع در زنجیره ارزش محصولات تازه انجام می‌دهند. در سال 1996 تأسیس شد و خانه‌های حراج به مشارکت خود به‌عنوان سهام‌دار ادامه دادند. در طول دو دهه آینده، EPS فعالیت‌های خود را به 50 انبار در 27 کشور گسترش داده است و طیف محصولات با استفاده از سینی‌های قابل‌استفاده مجدد تاشو افزایش‌یافته است و شامل ماهی، گوشت، پخته شده و محصولات راحتی شده است. چرخش سالانه سینی‌ها به‌سرعت گسترش‌یافته و تا سال 2016 به 1 میلیارد رسیده است (EPS، 2017). درحالی‌که EPS خود را استاندارد بالفعل برای بسته‌بندی می‌نامد، بسیاری از زنجیره‌ها از سینی‌های EPS استفاده نمی‌کنند. Lidl یکی از نمونه‌های برجسته است.

EPS (2017) بر اساس نیاز به “همکاری نزدیک‌بین خرده‌فروشان، EPS و سایر شرکای زنجیره تأمین” و “رابطه فشرده با مشتریان” برای بهبود شرایط پیچیده و چالش‌برانگیز در زنجیره ارزش محصولات تازه تأکید می‌کند. برای این منظور، سیستم آن مستلزم یک‌شکل باشگاه مانند از همکاری است که همه اعضای زنجیره ارزش غذایی تازه را در برمی‌گیرد، اما بر یک فعالیت در این زنجیره‌ها متمرکز است – استفاده از سینی‌ها. این فرآیند با تولیدکنندگان مواد غذایی تازه آغاز می‌شود و با بازگرداندن سینی‌ها توسط خرده‌فروشان مواد غذایی تازه به پایان می‌رسد. تهیه سینی‌ها توسط EPS با سفارش سینی‌هایی که معمولاً توسط تولیدکننده میوه‌ها و سبزیجات یا به طور فزاینده‌ای، سایر محصولات تازه آغاز می‌شود که مبلغی را واریز می‌کند و برای هر جعبه اجاره EPS می‌پردازد – مرحله 1 در 8 مرحله. سیستم شرح داده شده در EPS (2017). چرخه استفاده از سینی در مراحل 7 و 8 تکمیل می‌شود، زمانی که خرده‌فروشان سینی‌های خالی را به مرکز خدمات EPS برمی‌گردانند که برای آن اعتبار دریافت می‌کنند، و سینی‌ها برای استفاده بعدی بررسی و آماده می‌شوند. EPS این گزینه را ارائه می‌دهد که فعالیت‌های خدماتی خود را مستقیماً در مراکز توزیع مستقل اعضای زنجیره ارزش که از حجم زیادی از سینی‌ها استفاده می‌کنند، ادغام کند. این گزینه انتقال جعبه‌های خالی را به یک مرکز خدمات EPS حذف می‌کند.

اجاره سینی یک هزینه شبه عضویت برای خدمات مشترک است – که توسط Pindyck و Rubinfeld (2012) هزینه ورودی نامیده می‌شود – که توسط اعضای زنجیره ارزش برای شرکت در سیستم پرداخت می‌شود. این در واقع اولین بخش از یک سیستم تعرفه دوبخشی است و مبلغی متغیر است زیرا بر اساس استفاده از سینی‌ها از همه اعضای “باشگاه” هزینه می‌شود. EPS همچنین مجموعه‌ای از خدمات را به اعضای زنجیره با هزینه خدمات ارائه می‌دهد که قسمت دوم تعرفه دوقسمتی است. نوآوری در هسته این بخش دوم قرار دارد که خدمات «مانند حمل‌ونقل و ادغام بسته‌بندی زباله، پالت، نمایشگر و محصول فروخته نشده» (EPS، 2017) را پوشش می‌دهد و مستلزم استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی پیشرفته است. مانند برچسب‌های بارکد دوبعدی روی سینی‌ها. اعضای «باشگاه» را قادر می‌سازد تا با به اشتراک گذاشتن خدماتی که در غیر این صورت برآورده نمی‌شدند، تقاضای نهفته برای خدمات را به تقاضای مؤثر تبدیل کنند که دانش را در سراسر زنجیره افزایش می‌دهد و در نتیجه پتانسیل بهبود زنجیره و مازاد بالاتر را افزایش می‌دهد.

مزایای سیستم[3] همان‌طور که توسط EPS (2017) مشخص شده است عبارت‌اند از: دردسترس‌بودن تضمینی سینی‌ها و انتخاب کارآمد سفارش. سطوح بالای نظافت و بهداشت؛ لجستیک کارآمد؛ کاهش CO2؛ و مدیریت استخر آنلاین که کنترل اعضا را بر جریان بسته‌بندی و تراکنش‌های مالی افزایش می‌دهد. EPS (2017) ادعا می‌کند که سینی‌های آبی و سبزی که ارائه می‌کنند نسبت به رقبای بسته‌بندی مزایایی ازدست‌دادن یا آسیب ناچیز محصول، حمل‌ونقل آسان، استفاده سریع، ظرفیت بیشتر محصول، مشخصات تاشو کم، ردیابی و ردیابی بهینه، انباشته‌شدن کامل با انواع دیگر دارند. بسته‌بندی، ارائه کامل محصول در مغازه‌ها، توانایی تحمل بارهای سنگین و عمر تخمینی 10 سال سینی‌هایی که کاملاً قابل‌بازیافت هستند.

بنابراین، در این مطالعه موردی، شکست زنجیره‌ای با ارائه یک کالای زنجیره‌ای از طریق اقدام جمعی شرکای زنجیره ارزش مرتبط و استفاده مداوم از نوآوری‌ها در جابه‌جایی و ردیابی مواد برطرف شد.

2.1. گواهینامه استانداردهای جهانی در کشورهای اروپایی

ازآنجایی‌که دامنه کالاهای در دسترس مصرف‌کنندگان در دوره پس از جنگ به‌سرعت گسترش یافت و ثبت معاملات به سمت فرآیندهای الکترونیکی پیش رفت، فقدان شناسایی صریح و منحصربه‌فرد محصولات فردی به طور فزاینده‌ای مشکل‌ساز شد. در نتیجه، زنجیره‌های تأمین در آن زمان به‌شدت در دستیابی به عملیات کارآمد با مشکل مواجه شدند. پس از بحث‌های فراوان، در سال 1973 رهبران صنعت در ایالات متحده یک استاندارد واحد را برای شناسایی محصول انتخاب کردند. بحث مشابهی در اروپا در حال وقوع بود و در سال 1977 انجمن شماره‌گذاری مقالات اروپا تشکیل شد. در سال‌های بعدی EAN به GS1 اروپا تبدیل شد و سپس در سال 1990 دو سازمان با هم ادغام شدند تا استاندارد واحدی برای شناسایی محصول در تقریباً 50 کشور تشکیل دهند. امروزه GS1 در بیش از 150 کشور حضور دارد (GS1, 2018b).

GS1 یک “سازمان جهانی بی‌طرف، غیرانتفاعی است که پرکاربردترین سیستم استانداردهای زنجیره تأمین را در جهان توسعه و نگهداری می‌کند” (GS1، 2018a، p.2). این به‌عنوان یک باشگاه بین خرده‌فروشان و شرکای زنجیره تأمین راه‌اندازی شد. امروزه در اروپا، GS1 با همکاری 46 سازمان محلی GS1، از جمله روسیه و بسیاری از کشورهای اتحاد جماهیر شوروی سابق، اسرائیل و آفریقای جنوبی است. در سراسر جهان، GS1 ادعا می‌کند که آنها نزدیک به دو میلیون شرکت کاربر با سازمان‌های محلی عضو در بیش از 110 کشور دارند.

مزایای GS1 “افزایش کارایی زنجیره تأمین شما بیان شده است که اطمینان از ردیابی سریع انتها به روشی مقرون‌به‌صرفه؛ کاهش فساد مواد غذایی؛ پاسخگویی به نیازهای مصرف‌کننده جدید؛ و یک راه‌حل برای اهداف مختلف ارائه دهد.” (GS1, 2018c, p.3). در واقع، بارکد GS1 را می‌توان به‌عنوان یک سیستم شناسایی یکنواخت محصول توصیف کرد که مبنایی برای یک جریان اطلاعات کارآمد در طول زنجیره ارزش و شبکه است. حق عضویت بر اساس گردش مالی دسترسی به استانداردهای GS1 را فراهم می‌کند، درحالی‌که مشاغل فردی که به راه‌حل‌های خاص نیاز دارند هزینه‌های کاربر را برای آن پرداخت می‌کنند و دوباره، شکست زنجیره‌ای با ارائه یک کالای زنجیره‌ای از طریق اقدام جمعی شرکای زنجیره ارزش مرتبط و استفاده مداوم از نوآوری‌ها در الکترونیک برطرف شد.

3.1. استانداردهای گوشت استرالیا[4]

استانداردهای گوشت استرالیا (MSA) یک سیستم درجه‌بندی داوطلبانه است که برای پیش‌بینی کیفیت خوردن گوشت گاو طراحی شده است که در سال 1999/2000 در بازار داخلی استرالیا معرفی شد (گریفیث و همکاران، 2009). نمرات MSA بر اساس پاسخ پنل چشایی مصرف‌کنندگان آموزش ندیده است (گریفیث و تامپسون، 2012) درحالی‌که خود سیستم از “رویکرد مدیریت کیفیت جامع” از ژنتیک حیوانات تا روش پخت‌وپز استفاده می‌کند (Polkinghorne et al., 1998; Thompson, 2002).

دلیل سرمایه‌گذاری در RD&E اصلی که مدل MSA را پایه‌ریزی می‌کرد این بود که مصرف‌کنندگان گوشت گاو در استرالیا در اوایل دهه 1990 از گوشت گاو دوری می‌کردند، زیرا نمی‌توانستند تضمینی برای تجربه کیفیت غذایی که مایل به پرداخت آن بودند، هر بار که گوشت گاو می‌خریدند، داشته باشند. کیفیت غذا ذهنی و مبتنی بر مفاهیم مبهم از نژاد، سن و رژیم تغذیه بود و هیچ رابطه‌ای بین ترجیحات مصرف‌کننده، تمایل به پرداخت و تفاوت‌های کیفیت ارائه شده وجود نداشت. روش‌های طبقه‌بندی لاشه و در نتیجه روش‌های توصیف کیفیت در بین تأمین‌کنندگان متفاوت است. برندها در سطح خرده‌فروشی استفاده چندانی نداشتند؛ بنابراین، قبل از سال 2000، زنجیره ارزش گوشت گاو تازه استرالیایی قادر به ارائه محصول موردنظر مصرف‌کنندگان نبود، بنابراین مازاد زنجیره کمتر از آن چیزی بود که می‌توانست باشد.

راه‌حل این شکست زنجیره‌ای توسعه MSA بود که یک کالای زنجیره‌ای است. همان‌طور که گریفیث و همکاران اشاره کردند. (2009)، دولجانین (2016) و گریفیث و تامپسون (2012)، ارزش طرح MSA در سطح خرده‌فروشی به دست می‌آید که در آن مصرف‌کنندگان مایل به پرداخت حق بیمه برای برش‌های گوشت گاو هستند که مناقصه آن تضمین شده است (گوساله با درجه MSA) در مقابل به گوشت گاو درجه‌بندی نشده که از طریق سیستم توری معمولی به بازار عرضه می‌شود، جایی که حداقل انگیزه برای بهبود کیفیت غذا ارائه می‌شود. بازخورد کیفیت لاشه دریافتی توسط تولیدکنندگان ثبت شده همراه با پایبندی به استانداردهای MSA، ثبات محصول را در زنجیره ارزش تسهیل می‌کند؛ بنابراین، طرح MSA قادر است منبع جدیدی از ارزش را با ارائه کیفیت تضمین شده ایجاد کند و آن ارزش را از طریق زنجیره دریافت و انتقال دهد. شواهد نشان می‌دهد که همه شرکت‌کنندگان در زنجیره ارزش گوشت گاو MSA در ارزش اضافی ایجاد شده با معرفی طرح MSA سهیم هستند (گریفیث و تامپسون، 2012).

شکست زنجیره ناشی از عدم وجود یک طرح درجه‌بندی گوشت گاو با عملکرد خوب و اطلاعات نامتقارن است که منجر به “انتخاب نامطلوب” می‌شود – عرضه بیش از حد گوشت گاو باکیفیت پایین و یا اندازه کافی گوشت گاو باکیفیت بالا (Pindyck and Rubinfeld, 2012, p. .598). همچنین، سرمایه‌گذاری موردنیاز برای جمع‌آوری داده‌ها در مزرعه و در کارخانه فراوری هزاران حیوان و بیش از 100000 آزمایش ذائقه مصرف‌کننده، به‌سادگی بیش از حد بزرگ بود که توسط هر کسب‌وکاری در زنجیره ارزش گوشت گاو قابل‌بررسی نبود. حتی توسط کل شبکه یعنی هزینه‌های معاملات خیلی زیاد بود؛ بنابراین، همان‌طور که سوان (2003) بیان کرد، می‌توان یک استدلال قوی برای مشارکت عمومی در تأمین مالی ارائه داد. بودجه عمومی به RD&E اولیه موردنیاز برای درک علم و توسعه و آزمایش یک طرح اولیه اجازه داد، اما صنعت گاو در حال حاضر تقریباً تمام عملیات MSA را پوشش می‌دهد.

4.1. گوشت گاو OBE[5]

همان‌طور که در بالا اشاره شد، تا سال 2000 درجه‌بندی یکنواخت و عینی گوشت گاو در بازار داخلی وجود نداشت. همچنین یک شکست زنجیره‌ای در بازارهای صادراتی گوشت گاو استرالیا وجود داشت، به این دلیل که ترتیبات بازاریابی فعلی گوشت گاو پاداشی برای محصول باکیفیت ارائه نمی‌کرد. در بازارهای صادراتی به‌ویژه، یک بازار گوشت گاو ارگانیک باکیفیت بالا در ژاپن در حال ظهور بود، اما کسب ارزش اضافی نیاز به اقدام هماهنگ داشت؛ بنابراین در سال 1995 یک باشگاه توسط 30 تولیدکننده گوشت گاو در کوئینزلند و قلمرو شمالی که بیش از 7 میلیون هکتار از کشور ارگانیک را در اختیار داشتند، به‌ویژه برای فروش گوشت گاو ارگانیک به ژاپن تشکیل شد (OBE Beef, 2018). آن‌ها اتحادهای استراتژیک با پردازنده‌ها، شرکت‌های حمل‌ونقل و یک عمده‌فروش ژاپنی ایجاد کردند تا کیفیت را در زنجیره ارزش گوشت گاو تضمین کنند و در نتیجه ارزش بازار بالاتری را به دست آورند. ادعا می‌شود که آنها 30 درصد حق بیمه برای محصول خود در ژاپن دریافت می‌کنند.

اتحادهای مختلف در باشگاه ارگانیک OBE Beef طیفی از کالاهای زنجیره‌ای را ارائه می‌دهند که هر تولیدکننده‌ای که به طور جداگانه عمل می‌کند قادر به ایجاد آنها نیست: اعتباربخشی تخصصی، تجمیع، برندسازی، بازاریابی، آموزش و کارکردهای ارتباطی.

بخشی از حق بیمه بازار که توسط اعضای باشگاه دریافت می‌شود به‌عنوان هزینه برای ارائه خدمات تخصصی اخذ می‌شود؛ بنابراین، تک‌تک اعضا با هم عمل می‌کنند تا به طور مشترک کالاهای زنجیره‌ای افقی و عمودی را به نفع کل اتحاد فراهم کنند.

5.1. تأمین غذا برای خانوارها در طول قرنطینه کووید-19 در استرالیا

این مطالعه موردی نهایی یک پاسخ کوتاه‌مدت و استراتژیک به یک تهدید جهانی – همه‌گیری کووید – بود. به طور محدود با یک نتیجه عملکرد واضح – تأمین مواد غذایی و مواد ضروری برای مصرف‌کنندگان – هدف قرار گرفت و مستلزم سرریزهای بالقوه بزرگ برای اقتصاد و کل جامعه استرالیا است که نیاز به همکاری دولت فدرال دارد. باشگاه خوبی برای اعضای زنجیره‌های ارزش غذایی مستقیماً تضمین دسترسی مداوم به مصرف‌کنندگان مواد غذایی توسط خرده‌فروشان مواد غذایی بود.

اعضای زنجیره ارزش غذایی واقع‌بین خرده‌فروشی و تولید نیز به طور غیرمستقیم از تقاضای تضمین شده مشتق شده برای محصولات خود بهره‌مند شدند.

فعالیت مجموعه‌ای از شرکت‌کنندگان در کلوپ خرده‌فروشی به بهترین وجه به‌عنوان شکلی از اقدام‌پژوهی توصیف می‌شود، به این صورت که نوعی توزیع غذا و هماهنگی باید اعمال می‌شد که قبلاً انجام نشده بود و نیاز به یک فرآیند یادگیری سریع دارد تا سیستم بتواند با آشکارشدن رویدادها اصلاح شود.

استحکام سیستم بازاریابی مواد غذایی استرالیا در برابر یک بیماری همه‌گیر ویروس از نظر توانایی آن در ادامه تأمین نیازهای مصرف مواد غذایی در استرالیا بر اساس همکاری بین برخی از اعضای زنجیره کلیدی و مداخله محدود اما قاطع دولت است. تجزیه‌وتحلیل و مدیریت این ریسک‌ها برای سیستم از قبل برای شرکت‌های منفرد در سیستم که به‌تنهایی عمل می‌کنند تقریباً غیرممکن است که در غیر این صورت قادر به مدیریت نتایج نامشخص با عملکردهای توزیع خوب، چه به طور مستقل یا از طریق قرارداد با سایر اعضا هستند. پاسخ دولت فدرال باید با یک واکنش زنجیره‌ای کامل به رهبری اعضای کلیدی زنجیره (سوپرمارکت‌ها و یک شرکت تدارکات)، با همکاری سازمان‌های دولتی هماهنگ شود.

پاول (2020) به طور چشمگیری مجموعه وقایعی را که از ایجاد یک گروه کاری سوپرمارکت در پاسخ به یک قرنطینه دولتی ملی رخ داد، توصیف کرد:

«در جهانی که به دلیل همه‌گیری مرگبار کووید-۱۹ همه چیز از حالت عادی خارج شده بود، واکنش سوپرمارکت‌های استرالیا غیرعادی نبود. این شامل تماس‌های تلفنی روزانه بین مدیران ارشد خواربارفروشی کشور بود و برنامه‌ریزی بلایای مشابه در زمان جنگ که شامل وزرای ارشد کابینه می‌شد و تقریباً شاهد آن بود که میلیون‌ها استرالیایی جیره‌های دریافتی را در خانه دریافت می‌کردند. رقابت‌ها و تفاوت‌ها در دوره بی‌سابقه‌ای از همکاری کنار گذاشته شد، و مدیران اجرایی فقط به تغذیه مشتریان اختصاص داشتند. از بلایا جلوگیری شد، کمبود کالاهای کلیدی به حداقل رسید و آسیب‌پذیرترین اقشار کشور محافظت شدند.» (پاول، 2020)

وزارت امور داخل کارگروه «برای حل‌وفصل مسائلی که بر سوپرمارکت‌ها تأثیر می‌گذارد» تشکیل داد و «نمایندگانی از ادارات دولتی، سوپرمارکت‌ها، زنجیره تأمین مواد غذایی و ACCC» (کمیسیون رقابت و مصرف‌کننده استرالیا) (ACCC، 2020) را تشکیل داد. سوپرمارکت‌ها برای اطمینان از اجرای اقدامات حیاتی حفاظت از کووید-19 مانند نظافت در فروشگاه‌ها و فاصله‌گذاری اجتماعی با یکدیگر همکاری کردند (پاول، 2020). علی‌رغم تمام این تلاش‌ها، سیستم ارزش غذایی استرالیا تا آوریل 2020 به محدودیت‌های خود کشیده شد. پاول (2020) چالشی را که دولت فدرال برای سوپرمارکت‌ها در روز شنبه، 28 آوریل ایجاد کرد، توضیح داد:

«… چگونه می‌توانند به دو میلیون استرالیایی آسیب‌پذیر غذا بدهند، اگر نتوانند خانه را ترک کنند؟ این بدترین سناریوی دولت و یک کار غیرقابل‌درک برای سیستم‌های تحویل آنلاین نامناسب شرکت‌ها بود.» (پاول، 2020)

به گفته پاول (2020)، پست استرالیا و شرکت تدارکات DHL در روز یکشنبه 29 آوریل برای سازماندهی جعبه مواد غذایی برای تحویل به خانه‌های نیازمند انتخاب شدند. “تا دوشنبه، سرویس به‌صورت زنده بود.” (پاول، 2020). از بحران کمبود مواد غذایی جلوگیری شد.

2. نظر پایانی

در پنج مطالعه موردی ارائه شده در بالا نشان‌داده‌شده است که مشاغل زنجیره ارزش در صنایع مختلف و در کشورهای مختلف “باشگاه‌هایی” را تشکیل داده‌اند تا به طور جمعی برای دستیابی به اهداف هماهنگی زنجیره‌ای خاص در صنایعی که در آن مشغول هستند، اقدام کنند. این اهداف نمی‌توانست توسط این کسب‌وکارها که به‌صورت انفرادی عمل می‌کنند، محقق شوند. باشگاه‌ها هم افقی و هم عمودی بوده‌اند، هم بر ورودی‌ها و هم بر محصولات متمرکز شده‌اند، و هم کوتاه‌مدت و هم طولانی‌مدت. در عمل، شواهد نشان می‌دهد که به نظر می‌رسد مفاهیم باشگاه‌ها، کالاهای باشگاهی و کالاهای زنجیره‌ای چارچوب مفیدی برای اقتصاددانان فراهم می‌کند تا تحلیل کنند چگونه کسب‌وکارهای زنجیره ارزش با یکدیگر برای اجرای نوآوری‌ها و مقابله با شکست زنجیره همکاری می‌کنند.

بااین‌حال، مطالعات موردی نیز نشان داده است که این باشگاه‌ها در طول زمان کاملاً تغییر کرده‌اند. مدل‌های کسب‌وکار و مدل‌های حاکمیتی تکامل یافته‌اند، و درحالی‌که چهار باشگاه مطالعه موردی فعالیت‌های خود را در مناطق و محصولات مختلف گسترش داده‌اند، ماهیت گسترش با نرخ‌های متفاوتی بوده است. باشگاه پنجم پس از دستیابی به هدف واحدش فسخ می‌شود.

برخی از تفاوت‌ها ممکن است به دلیل پیوندهایی باشد که قبلاً بین نوآوری و هماهنگی ذکر شد. مطمئناً GS1 و Euro Pool توانسته‌اند از پیشرفت‌های چشمگیر در الکترونیک و فناوری اطلاعات برای اصلاح مکانیسم‌های هماهنگی زنجیره ارزش که ارزش‌افزوده برای اعضای خود استفاده کنند. نوآوری در MSA این است که اولین طرح درجه‌بندی گوشت بود که ویژگی‌های حیوان و لاشه را مستقیماً با ترجیحات ذائقه مصرف‌کننده داشت و بنابراین می‌توانست تمایل مصرف‌کننده را برای پرداخت برای گوشت گاو باکیفیت جلب کند. OBE Beef یک اتحادیه تولیدکنندگان سنتی‌تر است و کمتر به تغییرات سریع فناوری وابسته است. بااین‌حال، حتی با دسترسی به نوآوری‌های پیشرفته، کالاهای زنجیره‌ای به طور جهانی پذیرفته نمی‌شوند. هر دو GS1 و Euro Pool رقبایی برای ارائه خود دارند.

برخی از تفاوت‌ها ممکن است به دلیل همسویی اهداف همه اعضای باشگاه باشد. مجدداً، GS1 و Euro Pool به ترتیب بر ورودی‌های زنجیره ارزش خاص – فرآیندهای شناسایی محصول و بسته‌بندی محصولات تازه تمرکز محدود و خاصی دارند. هر یک از اعضای این دو باشگاه به‌شدت علاقه‌مند به استفاده کارآمد از آن فرآیندها هستند. هر دو گوشت گاو MSA و OBE تمرکز خاصی روی یک محصول زنجیره ارزش خاص – گوشت گاو باکیفیت بالا – دارند و هر یک از اعضای این باشگاه‌ها به‌شدت به آن محصول علاقه‌مند هستند. بااین‌حال، اتحاد MSA یک باشگاه بسیار متنوع‌تر است. اعضا کسب‌وکار خود را در مناطق مختلف، در سطوح مختلف زنجیره ارزش و در مقیاس‌های مختلف عملیات و سطوح تخصصی انجام می‌دهند. برخی از اهداف تجاری آنها ممکن است با مفهوم MSA هماهنگ باشد، اما برخی دیگر ممکن است نه. این فشار اضافی را برای گرفتن ارزش از کار با هم وارد می‌کنند.

مورد پنجم ازاین‌جهت جالب است که سوپرمارکت‌ها هنگام همکاری با سازمان‌های دولتی فدرال به‌صورت جداگانه از شرکای بالادستی کار می‌کردند. بااین‌حال، آنها رهبری این شرکت‌ها را فراهم کردند و مطابق با منافع آن‌ها عمل کردند، زیرا همه اعضا یک هدف واحد داشتند که کاملاً با هم همسو بود: تهیه غذا برای همه خانواده‌های آسیب‌پذیر تاحدامکان سریع، ارزان و ایمن. اما حتی در این فرآیند ظاهراً ساده برای دستیابی به یک هدف واحد، همه افراد در سیستم ارزش غذایی راضی نبودند. شرکت‌های کوچک در مرحله خرده‌فروشی در زنجیره‌های ارزش غذایی احساس می‌کردند که به ضررشان و به طور بالقوه ایمنی مصرف‌کنندگان را در برابر COVID-19 به خطر می‌اندازند، زیرا احساس می‌کردند مصرف‌کنندگان هنگام خرید در فروشگاه‌هایشان به‌جای سوپرمارکت‌های بزرگ با خطر کمتر ابتلا به ویروس مواجه هستند. (COSBOA، 2020):

درک ما این است که مردم باید تا جایی که می‌توانند از یکدیگر دور بمانند، بااین‌حال می‌بینیم که سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای بزرگ کولز و وولورث به مراکزی برای خرید مواد تبدیل شده‌اند، درحالی‌که سوپرمارکت‌های کوچک‌تر، فروشگاه‌های رفاه و ایستگاه‌های خدمات در حومه شهر هستند. به‌عنوان خروجی‌های ثانویه در نظر گرفته می‌شود. (کازبوآ، 2020).

درحالی‌که شواهد نشان می‌دهد که این مفاهیم در طیف گسترده‌ای از زمینه‌ها کاربرد دارند، تعدادی از مسائل تحقیقاتی دررابطه‌با نحوه طراحی، اجرا و اداره چنین باشگاه‌هایی مطرح شده است. ملاحظات حقوق صاحبان سهام نیز مانند مطالعه موردی پنجم که شرکت‌های بزرگ به نمایندگی از شرکای زنجیره ارزش عمل می‌کنند، مهم هستند. علاوه بر این، به نظر می‌رسد تفاوت‌هایی در اندازه بهینه آن باشگاه‌ها وجود دارد. درحالی‌که در مواردی مانند GS1 تأثیر شبکه مثبت باشگاه همیشه با اندازه آن بیشتر می‌شود، در مواردی مانند OBE Beef احتمالاً اندازه بهینه باشگاه وجود دارد که مزایای زنجیره‌ای فراتر از آن نقطه کاهش می‌یابد.

منابع:

ACCC (2020). Supermarkets to work together to ensure grocery supply. Downloaded 4 May 2021 from: https://www.accc.gov.au/media-release/supermarkets-to-work-together-to-ensure-grocery-supply.

Bannock, G., Baxter, R.F., and Davis, E. (1984). Dictionary of Economics, 3rd edition, Hutchinson, London.

Buchanan, J.M. (1965). An economic theory of clubs. Economica, 32: 1-14.

Chopra, S., Meindl, P. (2013). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, 5th edition, Pearson Education, Inc. publishing as Prentice-Hall, Sydney.

COSBOA (2020). COSBOA calls for Supermarket Taskforce to include input from smaller suburban outlets, The Business Conversation, 27 March. Downloaded 4 May 2021 from https://www.thebusinessconversation.com.au/news/2020/03/27/cosboa-calls-supermarket-taskforceinclude-input-smaller-suburban-outlets/1585273926.

Doljanin, I.A., Thompson, J.M., Griffith, G.R., and Fleming, E.M. (2016). Processes for measuring, communicating and valuing eating quality and saleable meat yield in the Australian beef value chain: current status and future opportunities. Australasian Agribusiness Perspectives Paper 113. Available at: http://www.agrifood.info/perspectives/2016/Doljanin_et_al.pdf.

EPS (Euro Pool System) (2017). Being the standard is only part of our story. Downloaded 15 July 2017 from http://www.europoolsystem.com/en.

Fleming, E., Griffith, G., Mounter, S., and Baker, D. (2018). Consciously pursued joint action: agricultural and food value chains as clubs. International Journal on Food Systems Dynamics, 9(2): 166-177.

Griffith, G., Umberger, W., Gow, H., and Fleming, E. (2012). What is the role of local governments in new global food markets? Paper presented at the 6th International European Forum on System Dynamics and Innovation in Food Networks, Innsbruck, Austria, February.

Griffith, G., Fleming, E., Mounter, S., Malcolm, B., Umberger, W., and Baker, D. (2017). Chain failure and chain goods: re-thinking value chain upgrading in developing countries. International Journal on Food Systems Dynamics, 8(2): 146-154.

Griffith, G.R., Rodgers, H.J., Thompson, J.M., and Dart, C. (2009). The aggregate economic benefits from the adoption of Meat Standards Australia. Australasian Agribusiness Review, 17, Paper 5. Available at: http://www.agrifood.info/review/2009/Griffith_et_al.html.

Griffith, G.R., Thompson, J.M. (2012). The aggregate economic benefits to the Australian beef industry from the adoption of Meat Standards Australia: updated to 2010/11. Australasian Agribusiness Review, 20, Paper 2. Available at: http://www.agrifood.info/review/2012/Griffith_Thompson.html.

GS1 (2018a). What we do. Downloaded 4 January 2018 from https://www.GS1.org/about/what-we-do.

GS1 (2018b). How we got here. Downloaded 4 January 2018 from https://www.GS1.org/about/how-we-gothere.

GS1 (2018c). Creating value for the fruit and vegetable sector. Downloaded 4 January 2018 from https://www.GS1.org/about/retail.

Kohls, R., Uhl, J.N. (1980). Marketing of Agricultural Products. 5th edition, Macmillan Publishing Co., New York.

Malcolm, B., Griffith, G., Fleming, E., and Mounter, S. (2017). Chain failure theory as a framework for evaluating horizontal and vertical strategic alliances among food value chain participants: A red meat industry perspective. Australian Farm and Business Management Journal, 14 (Paper 4): 47-62.

McNutt, P. (1999). Public goods and club goods. In B. Bouckaert and G. de Geest, (Eds), Encyclopedia of Law and Economics. Cheltenham, Edward Elgar, Downloaded on 30 May 2011 from http://www.scribd.com/doc/239217/0750-Public-Goods-and-Club-Goods.

McVitie, A., Moran, D., and Thomson, S. (2009). A review of the literature on the value of public goods from agriculture and the production impacts of the single farm payment scheme. Research report, Rural Policy Centre, Scottish Agricultural College, Edinburgh, Downloaded 1 October 2013 from: http://www.scotland.gov.uk/Resource/Doc/278281/0093368.pdf.

Mounter, S., Griffith, G., and Fleming, E. (2016). Achieving better strategic fits and higher surpluses for Australian beef value chains by recognising and countering chain failure. Animal Production Science, Available at: http://dx.doi.org/10.1071/AN15460.

OBE Beef (2018). About us. Downloaded 4 January2018 from http://www.obeorganic.com/about-us.

OECD (2005). The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual. 3rd edition, Working Party of National Experts on Scientific and Technology Indicators, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris.

Pannell, D., Roberts, A. (2015). Public Goods and Externalities: Agri-Environmental Policy Measures in Australia. OECD Food, Agriculture and Fisheries Papers No. 80, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/5js08hx1btlw-en.

Pindyck, R.S., Rubinfeld, D.L. (2012). Microeconomics. 8th edition, Pearson Education Inc. publishing as Harlow, Sydney.

Polkinghorne, R., Watson, R., Porter, M., Gee, A., Scott, A., and Thompson, J.M. (1998). Meat Standards Australia, a ‘PACCP’ based beef grading scheme for consumers: 1. The use of consumer scores to set grade standards. Proceedings of the International Congress of Meat Science and Technology, 45: 14-15.

Powell, D. (2020). Inside story: How Coles and Woolworths joined forces to avert covid-19 disaster. Sydney Morning Herald, 12 June. Downloaded 15 April 2021 from: https://www.bing.com/search?q= How+Coles+and+Woolworths+averted+covid-19+disaster&scope=web&form=QBLH&sp=-1&pq=&sc=0- 0&qs=n&sk= &cvid=52A4

Sandler, T. (2013). Buchanan clubs. Constitutional Political Economy, 24(4): 265-284.

Sandler, T., Hartley, K. (2001). Economics of alliances: The lessons for collective action. Journal of Economic Literature, 39: 869–896.

Sandler, T., Tschirhart, J.T. (1980). The economic theory of clubs: an evaluative survey. Journal of Economic Literature, 18(4): 1481-1521.

Sandler, T., Tschirhart, J.T. (1997). Club theory: Thirty years later. Public Choice, 93: 335-355.

Swann, G.S.P. (2003). Funding basic research: when is public finance preferable to attainable ‘club goods’ solutions? In A. Geuna, A.J. Salter and W.E. Steinmuller (Eds), Science and Innovation: Rethinking the Rationales for Funding and Governance, Ch. 10, Edward Elgar, Cheltenham.

Thompson, J.M. (2002). Managing meat tenderness. Meat Science, 62: 295-308

---

[1] ما از دکتر رابرت رایش برای بحث های مفصل در مورد یورو پول سپاسگزاریم.

[2] Euro Pool System

[3] همانطور که در بالا ذکر شد، ما تلاشی برای اندازه‌گیری منافع خالص این مورد (و موارد بعدی) از اقدام جمعی نداریم، با این فرض که ترجیح آشکار آنها برای ادامه این اقدام مستلزم سود خالص مثبت است. البته، تصمیم‌گیری در مورد مشارکت در چنین اقدامی معمولاً مستلزم یک تحلیل تجربی کامل از منافع و هزینه‌های اقتصادی و اجتماعی برآورد شده است.

[4] مطالب ارائه شده در اینجا از Mounter و همکاران خلاصه شده است. (2016).

[5] مطالب ارائه شده در اینجا از مالکوم و همکاران خلاصه شده است. (2017).