ماهنامه شماره 27 (آبان ماه 1396)
چکيده
مزایای یکپارچگی دقیق و دستیابی به یک استراتژی مشترک در زنجیره‌تامین به‌طور گسترده‌ای، شناخته‌شده است و درمیان سایر موارد ایجاد مزیت رقابتی، به‌دشواری انجام می‌شود. دستیابی به این امر کاری دشوار است زیرا ابزارهای ارزیابی ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین محدود است. هدف از این مقاله توصیف و نشان دادن این مسأله است که چگونه روش مقایسه دوبه‌دو را می‌توان مورداستفاده قرارداد تا به سازگاری (فقدان آن)، درمیان چشم‌انداز اعضای زنجیره عرضه، با توجه به اهمیت اولویتهای مختلف رقابتی از قبیل هزینه در مقابل انعطاف‌پذیری پی برد. روشن کردن نقاطی که در آن تصمیم‌گیرندگان ارشد در مورد فرآیندهای ایجاد ارزش جاری در مقابل ایده آل موافق و مخالف هستند در زنجیره‌تامین دارای فواید عملی است. تصمیم‌گیرندگان در زنجیره‌تامین باید حداقل از تفاوت در نظرات آگاه باشند، اگرچه برای عملکرد بهینه زنجیره‌تامین تطبیق دادن و هماهنگ بودن این تفاوت‌ها توصیه می‌شود.
مقدمه
دیدگاه سنتی که با رقابت بین شرکت‌ها و یا محصولات همراه است، با این واقعیت جایگزین شده است که رقابت بین زنجیره‌های تأمینی رخ می‌دهد که ارزش‌های مختلف را خلق می‌کند. درنتیجه، ایده مشترک ایجاد ارزش باید به تمام روابط به‌هم‌پیوسته در زنجیره عرضه باهدف کلی ایجاد ارزش مطلوب برای مشتری نهایی اعمال شود، یک مسئله مهم و حساس برای کسانی که از مفهوم بازاریابی استقبال میکنند، تکرار زنجیره‌تامین دشوار است و درنتیجه اگر به‌خوبی اجرا شود میتواند یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد نماید.
مشاهده رقابت به‌عنوان چیزی که بین زنجیره‌های تأمین اتفاق می‌افتد اهمیت ثبات استراتژیک درمیان اعضای تشکیل‌دهنده یک زنجیره‌تامین را افزایش می‌دهد. این دیگر مناسب به نظر نمی‌رسد که قابلیت‌های ایجاد ارزش یک شرکت را در انزوا و بدون توجه به سایر اعضای درگیر در فرایند ایجاد ارزش در نظر بگیریم. برای به حداکثر رساندن ارزش کلی عملکرد، یک زنجیره‌تامین باید به شیوه‌ای پایدار در سراسر زنجیره ایجاد گردد. هرچه سازگاری بین استراتژی‌های دنبال شده توسط اعضای تشکیل‌دهنده زنجیره، بیشتر باشد بهره‌وری عملکرد کلی کسب‌وکار بیشتر است؛ بنابراین، برای مثال، اگر در رهبری هزینه، استراتژی موقعیت‌یابی محصول نهایی در نظر گرفته‌شده است، همه کاربران در داخل زنجیره باید این دیدگاه را بپذیرند. در مقابل، بازارهای دارای جابجایی تکنولوژیکی مشخص، ممکن است اعضای زنجیره‌ای را ترجیح دهند که آغازکننده و یا آماده برای پاسخ‌دهی سریع به نوآوری‌های بالا یا پایین زنجیره باشند. در این مورد، محدود کردن هزینه‌ها را می‌توان مهم‌تر از توانایی شروع یا پاسخ‌دهی به نوآوری قلمداد کرد. متأسفانه، شرکت‌های شخصی، ممکن است روی بهینه‌سازی عملکرد خود به‌جای عملکرد کل زنجیره متمرکز شوند. برای رسیدن به اینکه چه چیزی برای زنجیره‌تامین بهترین است نیاز به یک درک مشترک از اولویتهای رقابتی است که در زنجیره ارزش‌ها را ایجاد میکنند. چهار دهه پیش Skinner (1969) بر اهمیت انتخاب‌های استراتژیک درمیان اولویتهای مختلف رقابتی ازجمله صرفه‌جویی در هزینه در مقابل نوآوری تأکید می‌کرد، البته تمرکز او در داخل شرکت‌ها بود.
ازآنجاکه شرکت‌ها نمی‌توانند در تمام اولویت‌ها، بهترین باشند وی از نیاز به اولویت‌بندی گزینه‌های در دسترس یک شرکت حمایت می‌کند. این پژوهش بر این فلسفه استوار است اما به‌کل زنجیره‌تامین اعمال می‌شود؛ مانند شرکت‌های شخصی، زنجیره‌تامین نمی‌تواند بر هر اولویت رقابتی اعمال شود، ازاین‌رو اولویت‌بندی موردنیاز است. تنوع گسترده فلسفه‌ها در مورد آنچه برای تأکید پیشنهاد می‌دهند (به‌عنوان‌مثال، هزینه و یا نوآوری) منبع بالقوه‌ای از تنش میان اعضای زنجیره‌تامین است و به‌احتمال‌زیاد، علت پایین بودن عملکرد کلی از حد مطلوب است. ازاین‌رو، شناسایی و جداسازی این دیدگاه‌های متضاد، تأثیر عملی روشنی دارد. متأسفانه، اندک وسیله‌ای برای انجام این کار وجود دارد.
هدف از این مطالعه این است که نشان دهد که چگونه روش مقایسه دوبه‌دو (PCM) را می‌توان برای ارزیابی ثبات استراتژیک در زنجیره‌تامین مورداستفاده قرارداد. PCM را برای فاش کردن زمینه‌های توافق و عدم توافق در مورد اهمیت اولویتهای مختلف رقابتی که ایجاد ارزش را هدایت میکنند مورداستفاده قرارداد. مطالعه موردی زنجیره‌تامین در صنعت بسته‌بندی مواد غذایی برای مقاصد روشنگر ارائه‌شده است. PCM برای استخراج نظرات مدیریت ارشد در هر یک از اعضای زنجیره‌تامین در مورد چگونگی ایجاد ارزش در زنجیره‌تامین و نیز اینکه چه ارزشی باید ایجاد شود مورداستفاده قرار می‌گیرد. این دو دیدگاه که نیاز به توافق در داخل و یا در سراسر شرکت ندارد، مبنایی را برای تجزیه‌وتحلیل عمیق از ثبات استراتژیک در زنجیره‌تامین ارائه می‌کند.
PCM به‌عنوان یک روش برای استخراج نظرات مدیران
به‌سادگی می‌توان از مدیران خواست تا که اهمیت نسبی اولویتهای رقابتی را در فرایند ایجاد ارزش رتبه‌بندی کنند. متأسفانه، این رویکرد مستقیم، برای اینکه بیش‌ازحد انتزاعی است و درنتیجه دارای تناقضات است (زاهدی، 1986) موردانتقاد قرارگرفته است. وزن‌های اهمیت نیز میتواند با درخواست از پاسخ‌دهندگان به بیان نظرات خود با استفاده از مقیاس لیکرت پنج یا هفت نقطه (Morash، 2001 Christiansen، Berry، Bruun، بخش، 2003) به دست آید. بااین‌حال، همان‌طور که Kim، Yun و Yoon (2005) پیشنهاد کرده‌اند، پاسخ‌دهندگان ممکن است بسیاری / بیشتر اولویت‌ها را مهم قلمداد کنند که بینش استراتژیک کمی را به دست می‌دهد. به‌جای آن، از پاسخ‌دهندگان درخواست شد به توزیع امتیاز (به‌طورمعمول تا 100) در صفات مختلف نیز بپردازند اما آن نیز میتواند واریانس کمی برای درک اهمیت نسبی داشته باشد
Christiansen و همکاران، 2003(. زنجیره عرضه نمی‌تواند در هر اولویت رقابتی، خوب عمل کند ازاین‌رو سبک و سنگین کردن وجود دارد و درنتیجه اولویت‌بندی موردنیاز است. در این رابطه، این روش مقایسه دوبه‌دو (PCM) به‌عنوان یک روش استخراج اولویتهای مدیران در تعادل با ایده مفهوم بالانس (سبک و سنگین) کردن مورداستفاده قرار می‌گیرد و آن پاسخ‌دهندگان را مجبور می‌سازد تا ترجیحات خود را هنگامی‌که اولویت‌ها با یکدیگر مقایسه می‌شوند نشان دهند. علاوه بر این، این مسأله یادآور زندگی روزمره مدیران است که با انتخاب بین اولویتهای مختلف از قبیل اینکه آیا برای کاهش هزینه‌ها از طریق هزینه روی R & D اقدام کنند یا خیر مواجه‌اند.
PCM یک روش مناسب برای ارزیابی ثبات استراتژیک است. این روش نه‌تنها یک رتبه‌بندی را برای مجموعه‌ای از اولویت‌ها، برمی‌گرداند بلکه همچنین نشان می‌دهد که چقدر مدیران اولویتهای داده‌شده را هم در یک شرکت و هم در تمام شرکت‌های تشکیل‌دهنده زنجیره‌تامین، بیشتر/ کمتر، مهم در نظر می‌گیرند. به‌این‌ترتیب، PCM اطلاعات بیشتری را برای ارزیابی و توسعه ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین نسبت بهروش‌های دیگر ارائه می‌دهد. از زمان معرفی، PCM به‌طور گسترده‌ای، به‌ویژه در زمینه فرآیند تحلیلی سلسله مراتبی (AHP) استفاده می‌شود.
تشریح PCM: مطالعه موردی یک زنجیره صنعت مواد غذایی
برای نشان دادن آنچه که می‌توان از PCM آموخت، از این روش برای ارزیابی ثبات استراتژیک در یک زنجیره‌تامین در صنعت بسته‌بندی مواد غذایی استفاده‌شده است. زنجیره‌تامین شامل کانالی از چهار عضو است: یک تولیدکننده بسته‌بندی (شرکت A)، تأمین‌کننده مواد خام (B)، تولیدکننده مواد غذایی (C) و خرده‌فروش (D). زنجیره‌تامین موردمطالعه قرارگرفته، انواع غذاهای آماده مختلف را تولید می‌کند، ازجمله وعده‌های غذایی آماده، پیتزا و گوشت. همه این شرکت‌ها درمیان سه مجری برتر در صنایع مربوط به خود در اندازه‌گیری سهم بازار بودند و دو تن از آن‌ها نیز بازیگران بین‌المللی بازارند.
تعداد نه نفر مدیر مقایسات دوبه‌دو را ارائه کردند: سه مدیر از شرکت A، یکی از شرکت B، سه تا از شرکت C و دو تا از مدیران شرکت.D تمام آن‌ها تصمیم‌گیرندگان ارشد دارای ارتباط مستقیم با فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک در داخل شرکت هستند.
انتخاب یک مجموعه مناسب از اولویت‌ها
انتخاب کدام اولویت (به‌عنوان‌مثال، هزینه؟ قابلیت اطمینان؟ انعطاف‌پذیری؟) برای تأکید، اولین گام در فرآیند تجزیه‌وتحلیل است و از اهمیت حیاتی برخوردار است. ادبیات موجود، هم به لحاظ نظری و هم به لحاظ تجربی، در پیشبرد چهار اولویت رقابتی: هزینه، قابلیت اطمینان، سرعت و انعطاف‌پذیری سازگار است اخیراً، نوآوری و همکاری، دیدگاه فرآیند ایجاد ارزش را گسترش داده‌اند؛ همکاری، به‌طور خاص، به‌طور گسترده‌ای به رسمیت شناخته‌شده و برخی استدلال‌ها به‌طور فزاینده‌ای مهم هستند.
علاوه بر بررسی این ادبیات، مستقلاً، سه کارشناس صنعت مواد غذایی برای به دست آوردن بینش و انتقادات و پیشنهاد‌های آن‌ها در مورد تناسب اولویتهای ارائه‌شده در زمینه موردمطالعه مورد مصاحبه قرار گرفتند. کارشناسان به‌طور جداگانه مورد مصاحبه قرار گرفتند و برای توصیف آنچه آن‌ها به‌عنوان عوامل بحرانی ایجاد ارزش در صنایع غذایی درک کرده بودند مورد پرسش قرار گرفتند. در این مرحله، هدف این است که یک فهرست معتبر و اقتصادی از اولویتهای رقابتی ایجاد گردد. این فهرست به‌احتمال‌زیاد درمیان صنایع مختلف متفاوت است.
برای رسیدن به اعتبار مناسب در اولویتهای انتخاب‌شده، پس از ارائه این مقایسه دوبه‌دو که در زیر موردبحث قرارگرفته است، از مدیران ارشد شرکت‌های تشکیل‌دهنده زنجیره‌تامین درخواست شد تا اولویتهای انتخاب‌شده‌ای را که فرآیند ایجاد ارزش واقعی را نمایش می‌دهند توصیف نمایند. مدیران در اولویتهای انتخاب‌شده دارای اعتبار روی استفاده از این شش اولویت توافق کردند. جدول 1 خلاصه اولویتهای انتخاب‌شده مورداستفاده در موردمطالعه و همچنین تعاریف آن‌ها را نمایش می‌دهد.
جدول 1 – تعاریف استفاده‌شده در انجام مقایسه جفت عاقلانه
| اولویت رقابتی | شرح | منابع |
| کارایی هزینه | کاهش هزینه‌های تحمیل‌شده توسط عملیات مختلف،
هدف این است که با تمرکز روی کاهش هزینه کالاهای فروخته‌شده ایجاد ارزش نماییم. |
Tan, Kannan, Handfield, and Ghosh (1999);
Christopher and Gattorna (2005); Treacy and Wiersema (1995) |
| سرعت | انتقال سریع محصولات و خدمات به بازار، توانایی اعضای تشکیل‌دهنده زنجیره‌تامین در اجرای سریع فرایندهای توسعه محصول و توانایی پاسخگویی سریع به سؤالات مشتریان و همچنین انتشار اطلاعات در زنجیره ارزش به یک شیوه سریع. | Al-Mudimigh, Zairi, and Ahmed (2004); Greis and Kasarda (1997) |
| قابلیت اطمینان | تمرکز بر روی قابلیت اطمینان و کیفیت محصول در سراسر زنجیره‌تامین برمبنای تداوم | Tummala, Phillips, and Johnson (2006)
Gunasekaran (2003); Morash (2001 |
| نوآوری | ترکیب توانایی‌های گروه‌های مختلف تشکیل‌دهنده زنجیره ارزش به‌عنوان بخشی از فرایند توسعه محصول برای ایجاد راه‌حل‌های یکپارچه است که به نیازهای مشتری پاسخ می‌دهند و / یا توانایی ایجاد بازارهای جدید و متمایز از رقبا بر اساس توانایی‌ها و ظرفیت‌های موجود در زنجیره ارزش. | Van Horne, Frayer, and Poulin (2006); Sahay (2003)
Matthyssens, Vandenbempt, and Berghman (2006) |
| انعطاف‌پذیری | توانایی واکنش سریع به تغییرات غیرمنتظره و رویدادها، مانند فرصت‌های در حال ظهور بازار و تغییرات قابل‌توجه در نیازهای مشتری. | Swafford et al. (2006); Gattorna 2006 |
| همکاری | تمرکز بر ایجاد ارزش به‌طوری‌که عملیات بر اساس هماهنگی مشترک انجام شود، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و منابع و همچنین حل مشکل متقابل. | Gunasekaran, Patel, and Tirtiroglu (2001); Sahay (2003);
Spekman, Kamauff, and Muhr 1998 |
تولید داده‌ها: جمع‌آوری مقایسات دوبه‌دو
قبل از استخراج مقایسات دوبه‌دو، برای شرکت‌کنندگان در مطالعه در مورد شش اولویتی که در برابر یکدیگر مقایسه شدند یک سخنرانی ارائه داده شد. تعاریف هر اولویت و همچنین یک بحث کوتاه ازآنچه که آن‌ها در زمینه زنجیره‌تامین در نظر داشتند ارائه گردید. شرکت‌کنندگان ، 9 تصمیم‌گیرنده ارشد در چهار شرکت تشکیل‌دهنده زنجیره تشویق شدند تا اگر چیزی نامعلوم مانده است سؤال بپرسند.
سپس از این تصمیم‌گیرندگان ارشد خواسته شد تا میزان اهمیت نسبی هر یک از اولویتهای رقابتی را در مقایسه با دیگری در مقیاس فاصله متقارن 1-9 (نگاه کنید به شکل 1) امتیاز گذاری نمایند. این مقیاس فاصله برای بهره بردن از خواص روان سنج نشان داده‌شده است و به‌طور گسترده‌ای از زمان معرفی آن در زمینه AHP استفاده می‌شود.
این شش اولویت رقابتی، 15 مقایسه دوبه‌دو را به دست دادند و به هر یک از آن‌ها دو بار نمره داده شد. در دور اول مقایسات، از پاسخ‌دهندگان خواسته شد روی اولویتهای رقابتی با توجه به روند کنونی ایجاد ارزش در زنجیره‌تامین (در سطح شرکت) به اجماع برسند. پس از ارائه این پاسخ‌ها، سپس از آنان خواسته شد بر روی دو اولویت رقابتی مهم در فرایند ایجاد ارزش ایده آل در زنجیره‌تامین به اجماع برسند. به‌عنوان نتیجه، یک تصویر کلی از فرایند ایجاد ارزش جاری و نیز یک‌چشم انداز از فرآیند ایجاد ارزش ایده آل به دست آمد.
در هر یک از شرکت‌های A، C و D بیش از یک مدیر ارشد، مقایسات دوبه‌دو را فراهم نمودند؛ بنابراین، قبل از مقایسات دوبه‌دو پاسخ‌دهندگان برای به اشتراک گذاشتن نظرات خود با دیگر اعضای گروه مورد تشویق و ترغیب قرار گرفتند. روش‌های بسیاری را می‌توان برای تحکیم قضاوت آن‌ها مورداستفاده قرارداد. به‌عنوان‌مثال، اتفاق آرا، رأی و میانگین هندسی شخصی قضاوت کنندگان را می‌توان مورداستفاده قرارداد. استفاده از رأی و یا میانگین هندسی میتواند یک نمای کلی از فرآیند ایجاد ارزش را به دست دهد، اما مسلماً فاقد یک تصویر روشن از چگونگی رتبه‌بندی اولویتهای رقابتی شرکت است. رأی دادن، به‌عنوان‌مثال، رأی، نظر اکثریت را نمایش می‌دهد، اما از نشان دادن افکار اقلیت دور است. در این مطالعه، از پاسخ‌دهندگان خواسته‌شده بود تا در هر مقایسه به اجماع برسند.
رسیدن به اجماع به‌خودی‌خود دارای این پتانسیل است که یک تمرین ایجاد ساختار رفاقت و همراهی قدرتمند باشد. شکل 2 اعمال PCM را در زمینه زنجیره‌تامین خلاصه می‌کند. بعدازاینکه هر مجموعه از مقایسه‌ها جمع‌آوری شد، ناسازگاری و تناقض در ارزیابی‌ها محاسبه گردید. ناسازگاری‌ها و تناقضات اشاره به درجه‌ای از مقایسه‌های متضاد دارد که یکی از شرکت‌کنندگان ایجاد نموده است، به همین دلیل است که باید هر دو انتقال اولویت‌ها و توافق در جهت‌دهی قدرت وجود داشته باشد. بااین‌حال، تخلف و تجاوز از انتقال‌پذیری، میتواند و اغلب رخ می‌دهد. دستیابی به کمتر از 10٪ پاسخ متناقض بسیار خوب در نظر گرفته‌شده است، البته رسیدن به این مقدار با توجه به تعداد مقایسات میتواند مشکل باشد. درمجموع هشت مجموعه از مقایسات دوبه‌دو (چهار شرکت که هرکدام دو مجموعه از مقایسات را فراهم نمودند) ایجاد گردید و نیمی از آن‌ها به سطح تناقض 10 درصد یا کمتر رسیدند. دو مقایسه در زیر 11٪ بودند و بنابراین قابل‌قبول در نظر گرفته شد. در دو مقایسه تناقض به حدی زیاد بود که از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا پاسخ‌های خود را بازبینی نمایند. شرکت‌کنندگان اذعان کردند که از تناقضات خود مطلع شدند و این به‌خودی‌خود بینش جالبی است.
یکی از مجموعه پاسخ‌ها حتی پس از ارزیابی مجدد نیز متناقض بود و این نشان می‌دهد که تصمیم‌گیرندگان ارشد نمی‌توانند بر سر اولویتی که به ایجاد ارزش کمک می‌کند به توافق برسند (به یاد بیاورید که آن‌ها باید به‌اتفاق نظر برسند). به‌منظور دستیابی به یک سطح قابل‌قبول از سازگاری پاسخ‌های آن‌ها با استفاده از یک روش توسعه‌یافته توسط تنظیم شد. با مقایسه پاسخ‌ها برای هر جفت مقایسه عاقلانه و 8 ارزش برای هر اولویت، وزن نسبی اصلاحی را می‌توان با استفاده از روش ستون جمع محاسبه نمود.
نسبت سازگاری مقایسات دوبه‌دو به‌طور خلاصه در جدول 2 آمده است.
تجزیه‌وتحلیل داده‌ها: یافته‌های PCM
تجزیه‌وتحلیل ارائه‌شده در اینجا با یک هدف کلی ساده هدایت می‌شود: ایجاد بهینه‌سازی ارزش در زنجیره‌تامین. این امر به‌نوبه خود به‌وسیله معیارها ساخته و ایجاد می‌شود (اولویتهای رقابتی ایجاد ارزش را هدایت میکنند)، هر یک از آن‌ها در یک حالت دوبه‌دو توسط چهار سازمان (شکل 2 را به یادآورید) تعیین می‌شود. به‌طور طبیعی، تصمیم‌گیرندگان می‌توانند: 1) نظرات مختلفی در مورد اولویت نسبی در مقابل آنچه ایده آل است داشته باشند، 2) در ترجیحات خود اختلاف داشته باشند (به‌عنوان‌مثال، معیار آلفا مهم‌تر از بتا، بتا، مهم‌تر از گاما، آلفا تنها به مقدار کمی مهم‌تر از گاما)؛ و 3) شرکت‌های متفاوت در زنجیره می‌توانند نظرات مختلفی در مورد وزن نسبی اولویتهای رقابتی داشته باشند. همه این‌ها بینش ارزشمندی است که با استفاده از PCM به دست می‌آید.
ازنظر شما کدام‌یک از دو اولویت رقابتی در زنجیره‌تامین فعلی/ایده آل مهم‌تر است؟
| هر دو اولویت‌ها، اهمیت یکسانی در زنجیره‌تامین فعلی / ایده آل دارند | 1 |
| این اولویت کمی از دیگری در زنجیره‌تامین فعلی / ایده آل مهم‌تر است | 3 |
| این اولویت از دیگری در زنجیره‌تامین فعلی / ایده آل مهم‌تر است | 5 |
| این اولویت کاملاً از دیگری در زنجیره‌تامین فعلی / ایده آل مهم‌تر است | 7 |
| اهمیت این اولویت از دیگری در زنجیره‌تامین فعلی / ایده آل خیلی بیشتر است | 9 |
| مقادیر میانی | 2و4و6و8 |
شکل 1- مقیاس‌های مورداستفاده در مقایسات دوبه‌دو( پاسخ‌های مربوط به حالت جاری در مقابل حالت ایده آل جداگانه تشریح می‌شود)
چگونه ارزش در یک سطح از زنجیره‌تامین ایجاد می‌شود یا باید ایجاد شود ؟ (حالت جاری در مقابل حالت ایده آل)
اولویتهای رقابتی: کارایی هزینه، سرعت، قابلیت اطمینان، نوآوری، انعطاف‌پذیری، همکاری
وزن‌های نسبی برای هر اولویت با استفاده از PCM به دست می‌آید.
شکل 2- استفاده از PCM در زنجیره‌تامین
جدول 2 – سطوح ناسازگاری
| نام شرکت | پاسخ به اولویتهای رقابتی جاری | پاسخ به اولویتهای رقابتی ایده آل |
| شرکت A | 3. 42% | 9. 23 % |
| شرکتB | 10. 95% | 8. 60% |
| شرکت C | 5. 97% | 10. 76% |
| شرکت D | 10. 07% | 5. 77% |
a- حتی پس از اعمال دو دور، به دلیل وجود سطح ناسازگاری بالا، پاسخ‌ها توسط تکنیک توسعه داده‌شده توسط Saaty (1994) تنظیم گردیدند.
شکل 3 – ارزیابی شرکت‌ها از اولویتهای رقابتی حالت جاری
شکل 4 – ارزیابی شرکت‌ها از اولویتهای رقابتی ایده آل
شکل 5 – میانگین وزن‌های نسبی برای اولویتهای رقابتی جاری در مقابل ایده آل
به‌منظور بررسی اینکه چگونه PCM میتواند برای ارزیابی ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین، مورداستفاده قرار بگیرد ما ابتدا وزن واقعی نسبی ناشی از مقایسه دو به دو را موردبررسی قراردادیم. این مهم با استفاده از روش eigenvector، به‌طور گسترده‌ای مورداستفاده برای محاسبه وزن‌های نسبی از ماتریس مقایسه دوبه‌دو به دست آمد. بااین‌حال، راه‌های دیگری برای محاسبه وزن نسبی برای هر اولویت وجود دارد. برای مثال، روش مجموع ستون را می‌توان در صفحه گسترده اکسل پیاده‌سازی کرد. علاوه بر این، اندازه‌گیری‌های رایج ازجمله وزن‌های نسبی میانگین، انحراف استاندارد و مقایسات سطح شرکت، برای تجزیه‌وتحلیل بیشتر داده‌ها استفاده شد. شکل 3 و 4 ارزیابی هر یک از شرکت‌ها را نشان می‌دهد (شش ارزیابی برای هر شرکت و درمجموع 100 تا)؛ بنابراین، برای مثال، از شکل 3 روشن است که شرکت‌های B و C دیدگاه بسیار متفاوتی در مورد بهره‌وری هزینه به‌عنوان یک اولویت رقابتی نسبت به شرکت‌های A و D دارند. شرکت D درواقع به بهره‌وری هزینه به‌عنوان یکی از اولویتهای غیر مهم ازنظر ایجاد ارزش فعلی می‌نگرد درحالی‌که B و C آن را به‌عنوان به مهم‌ترین اولویت قلمداد میکنند. تمرکز کردن (نکردن) بر بهره‌وری هزینه دارای مفاهیم عمیق استراتژی بازاریابی است، بنابراین برجسته‌سازی این اختلاف تصمیم‌گیرندگان ارشد تأثیر عملی دارد در مورد قابلیت اطمینان، نظرات به‌طورکلی در توافق بودند، اما در مورد انعطاف‌پذیری، عدم توافق وجود دارد ، نظرات به‌طور گسترده‌ای متنوع است. ازلحاظ سرعت، سه تا از چهار شرکت چشم‌انداز نسبتاً مشابهی در اهمیت آن داشتند، درحالی‌که نوآوری و همکاری، واریانس متوسطی در سراسر زنجیره‌تامین را به نمایش گذاشته بود.
شکل 4 حالت ایده آل را محفظه بندی می‌کند. یک مقایسه بصری از شکل 4 تا 3 نشان می‌دهد که توافق بیشتر در رابطه باحالت ایده آل نسبت به وضعیت فعلی وجود دارد. برای چهارتا از شش اولویت رقابتی ( کارایی هزینه، سرعت، نوآوری و انعطاف‌پذیری ) به‌طورکلی توافق گسترده‌ای وجود دارد. بین متغیرهای قابلیت اطمینان و همکاری اختلاف وجود دارد، اگرچه نظرات بیشتر روی همکاری تقسیم‌شده‌اند: شرکت‌های C و D این اولویت را بسیار مهم می‌دانند، درحالی‌که A و B خیر. به‌طورکلی، A،B و C در مورد چگونگی ایجاد ارزش بیشترین توافق رادارند.
میانگین نسبی وزن‌ها
دیدگاه دیگری در مورد آنچه هست در مقابل آنچه باید باشد در فرایند ایجاد ارزش این است که به مقایسه میانگین نسبی وزن‌ها برای هر یک از اولویتهای رقابتی بپردازیم. (نگاه کنید به شکل 5) مجموع میانگین وزن‌ها 100 است.
دیدگاه فعلی این است که بهره‌وری هزینه (24. 4٪) است که بزرگ‌ترین کمک‌کننده در ایجاد ارزش است و پس‌ازآن قابلیت اطمینان (23. 1٪) و انعطاف‌پذیری (17. 9٪)؛ و دو اولویت نوآوری (9. 5٪) و سرعت (11. 8٪) دارای حداقل اهمیت در نظر گرفته شدند و در مقابل، هنگامی‌که فرآیند ایجاد ارزش ایده آل در نظر گرفته شد، قابلیت اطمینان را (32. 7 درصد) و به دنبال آن همکاری (21. 0٪) به‌عنوان بزرگ‌ترین کمک‌کننده تصور می‌شد. سرعت و انعطاف‌پذیری دارای کمترین اهمیت بودند (7. 0٪ و 9. 3٪) بود. در شرایط مطلق وزن حالت ایده آل در مقابل وضعیت فعلی امور متفاوت است، اما در این مورد خبر خوب این است که به‌استثنای انعطاف‌پذیری و همکاری، الگوی وزن مشابه است. آنچه شکل 5 نشان می‌دهد، این است که بین مدیریت ارشد چهار شرکت هرچه بیشتر روبه‌جلو حرکت می‌کنیم باید بحث انجام بگیرد و برای حالت ایده آل به توافق برسند، درحالی‌که تمرکز بیشتر روی انعطاف‌پذیری باید به همکاری تغییر یابد. بااین‌حال، یک نقص در بررسی میانگین نسبی وزن‌ها این است که این ماسک، تنوع را در پشت میانگین پنهان می‌سازد. برای رفع این کمبود، انحراف استاندارد در مورد وزن‌های اولویت میتواند موردبررسی قرار گیرد.
جدول 3 – انحراف استاندارد ارزیابی شرکت‌ها در خصوص ایجاد ارزش جاری در مقابل ایده آل
| کارایی هزینه | سرعت | قابلیت اطمینان | نوآوری | انعطاف‌پذیری | همکاری | میانگین | |
| ایجاد ارزش جاری | 20. 6 | 8. 0 | 4. 7 | 7. 4 | 11. 8 | 9. 0 | 10. 2 |
| ایجاد ارزش ایده آل | 8. 1 | 2. 4 | 15. 6 | 6. 3 | 4. 5 | 15. 8 | 8. 8 |
انحراف استاندارد
با بررسی انحراف استاندارد می‌توان به‌آسانی به درجه‌ای از توافق در خصوص اولویتهای مختلف رقابتی دست‌یافت. توافق بیشتر در ارزیابی اولویتهای رقابتی در تمام چهار شرکت، انحراف استاندارد کوچک‌تری را به دست می‌دهد. حوزه‌های (عدم) توافق را می‌توان از شکل 3 و 4 استنباط نمود؛ اما انحراف استاندارد این تفاوت‌ها را گسسته و ملموس‌تر می‌سازد. انحراف استاندارد در جدول 3 نمایش داده‌شده است.
با توجه به فرآیند ایجاد ارزش فعلی، صرفه‌جویی در هزینه، بیشترین انحراف استاندارد را دارد (20. 6، بازتابی از دیدگاه‌های متفاوت بین شرکت A و B و C و D در شکل 3 فوق) و پس‌ازآن انعطاف‌پذیری (11. 8). درحرکت به سمت حالت ایده آل، به‌طور میانگین، انحراف استاندارد به سمت پایین تمایل دارد، درجه بیشتری از ثبات و سازگاری رابین شرکت نشان می‌دهد بااین‌حال، میانگین‌ها، تفاوت‌ها را به‌درستی نشان نمی‌دهند، زیرا اختلاف کمی در مورد سرعت و انعطاف‌پذیری وجود دارد، اما به یاد بیاورید که آن‌ها کمترین وزن میانگین نسبی را داشتند (شکل 5). در مقابل، دیدگاه‌های متفاوت مربوط به قابلیت اطمینان و همکاری باید درمیان اعضای زنجیره ارزش موردبحث و گفتگو قرار بگیرد. آن‌ها واریانس بالایی را نشان می‌دهند و همچنین بیشترین میانگین نسبی اوزان را داشتند.
مقایسه در سطح شرکت‌ها
راه دیگری برای تجزیه‌وتحلیل بیشتر داده‌ها، ترانهاده کردن آن چیزی است که در شکل 3 و 4 به نظر می‌رسد؛ که حوزه‌ای را که در آن شرکت‌ها سازگار هستند (نیستند) در رده‌بندی شش اولویت نشان می‌دهد (نگاه کنید به شکل 6 و 7). هر چه خط یک اولویت داده‌شده، افقی باشد توافق میان شرکت‌ها در رابطه بااهمیت آن اولویت خاص بیشتر است (که همچنین توسط یک انحراف استاندارد پایین در جدول 2 منعکس‌شده است).
این اشکال بینش بیش فعالی را به دست می‌دهد. به‌عنوان‌مثال، اهمیت قابلیت اطمینان در جهان ایده آل، در هنگام حرکت رو به پایین در زنجیره‌تامین، کاهش می‌یابد درحالی‌که اهمیت همکاری افزایش پیدا می‌کند.
این مورد به‌احتمال‌زیاد مربوط به این زمینه خاص است ، اما این مسأله ارزش این تحلیل را کاهش نمی‌دهد. هدف ایجاد این قبیل تجزیه‌وتحلیل‌ها این است که مدیران ترغیب شوند درمیان خود بحث کنند که چرا چنین تفاوت‌هایی وجود دارد، مراحل ایده آل برای رسیدن به یک‌چشم انداز یکسان طی خواهد شد.
مباحثه
یک کانال چهار عضوی زنجیره‌تامین در صنعت بسته‌بندی مواد غذایی مورداستفاده قرار گرفت تا نشان دهد چگونه می‌توان از PCM برای ارزیابی ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین در هر دو وضعیت فعلی آن، توسط درک و بینش تصمیم‌گیرندگان ارشد و همچنین در حالت ایده آل آن استفاده نمود. این فرایند بینش‌های راهنمایی کننده‌ای را در ایجاد ارزش در زنجیره‌تامین برای رسیدن به نتیجه موردنظر فراهم می‌کند: آگاهی بهتر و هماهنگی بیشتر در ایجاد ارزش در سراسر زنجیره‌تامین. میانگین نسبی وزن‌ها، انحراف استاندارد و مقایسه در سطح شرکت‌ها، سطح سازگاری بین شرکت‌ها را نشان می‌دهد و درنتیجه منابع بالقوه تولیدکننده اصطکاک و تنش در ایجاد ارزش را شناسایی می‌نماید.
شکل 6 – مقایسات وزن‌های نسبی اولویتهای رقابتی جاری در سطح شرکت
مزیت اصلی PCM در رابطه با روش‌های دیگر، مانند به‌سادگی به دست آوردن اولویتهای مدیران از طریق مقیاس لیکرت، این واقعیت است که با ایده اصلی تغییر مفهوم هماهنگ است (Skinner، 1969). همان‌طور که توسط Skinner پیشنهادشده است، یک شرکت نمی‌تواند در تمام معیارها بهترین عملکرد را داشته باشد. به همین ترتیب، ما استدلال می‌کنیم که ایده اولیه توازن استراتژیک میان اولویتهای رقابتی در زمینه زنجیره‌تامین نیز قابل‌استفاده است. PCM مدیران را مجبور می‌سازد تا مقایسه صریح و روشنی میان اولویتهای رقابتی داشته باشند. این مسأله اهمیت نسبی وزن‌ها را برای هر اولویت نتیجه می‌دهد.
شکل 7 – مقایسات وزن‌های نسبی اولویتهای رقابتی ایده آل در سطح شرکت
PCM نه‌تنها نشان‌دهنده رتبه‌بندی اولویت‌هاست، بلکه میزان (بیشتر / کمتر) اهمیت اولویت داده‌شده را نیز نشان می‌دهد. در مقایسه با روش‌های دیگر که اغلب بازگشت واریانس کمی در اهمیت ادراک‌شده را ارائه می‌دهند، PCM اطلاعات بیشتری را برای ارزیابی ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین ارائه می‌دهد. مدیرانی که در این تجزیه‌وتحلیل شرکت دارند همه اذعان داشتند که PCM روشی جالب و مفید برای ارزیابی وزن نسبی اولویتهای مختلف بود. این مسأله در Wind و Saaty، نیز به‌عنوان یک‌راه خوب برای به دست آوردن اولویتهای مدیران «از طریق وادار کردن آن‌ها به بررسی روابطی که اغلب بدون بررسی باقی‌مانده‌اند» توصیف‌شده است.
اگرچه PCM یک‌راه خوب برای ارزیابی ثبات استراتژیک زنجیره‌تامین است، اما چالش‌هایی نیز دیده می‌شود. اول‌ازهمه، اولویت‌هایی که در برابر یکدیگر مقایسه می‌شوند باید تعریف روشنی داشته باشند. بااین‌حال، این میتواند به‌نوبه خود مشکل باشد زیرا اولویتهای رقابتی مانند همکاری، ساختار نسبتاً پیچیده و طبیعتی چندبعدی دارد. به‌این‌ترتیب، استخراج وزن‌های نسبی برای هر اولویت تحت بررسی، نیاز به تعاریف روشن و درک مشترک ازآنچه به‌منزله یک اولویت تلقی می‌شود دارد. تجزیه‌وتحلیل در اینجا با توصیفات از پیش تعریف‌شده اولویت‌ها برای شرکت‌کنندگان به دست آمد. آن‌ها همچنین تشویق شدند به سؤالاتی در مورد چگونگی درک اولویت‌ها در متن زنجیره‌تامین پاسخ دهند. علاوه بر این، مقایسات در تنظیمات گروهی جمع‌آوری شد که به مدیران یک شرکت اجازه می‌دهد به مقایسه و اشتراک‌گذاری نظرات خود در مورد نحوه اولویت‌بندی بپردازند. این کار، احتمال پاسخ‌های متناقض را کاهش می‌دهد، اما از بین نمی‌برد ، بینشی که آغازکننده بحث و گفتگو درمیان مدیران است.
چالش دیگر در استفاده از PCM شناخت طبیعت خواستار آن است. در این موردمطالعه، شش اولویت رقابتی نسبت به یکدیگر مورد مقایسه قرار گرفتند و درنتیجه 15 مقایسه دو به دو فراهم گردید. اضافه کردن اولویتهای رقابتی بیشتر، باعث افزایش تعداد مقایسه و ازاین‌رو بار شناختی به‌صورت نمایی می‌گردد که توانایی رسیدن به یک سطح قابل‌قبول از سازگاری را کاهش می‌دهد. ازاین‌رو، هنگامی‌که از PCM استفاده می‌شود تعداد کمی از اولویت‌ها باید انتخاب شود که دستیابی به بینش‌های معتبر را بدون حذف کردن ویژگی‌های بسیار مهم و حساس پدیده، به دست دهد.
درنهایت، شرکت‌ها ممکن است محصولاتی را تولید کنند که دارای ویژگی‌های متفاوت است و درنتیجه نیاز به زنجیره‌تامین متفاوتی دارد. به‌عنوان‌مثال، یک تولیدکننده مواد غذایی ممکن است تأمین‌کننده یک خرده‌فروش با هر دو محصولات نوآورانه از یک کارخانه و کالاهای دیگری باشد که نیاز به انواع مختلفی از استراتژی‌های زنجیره‌تامین (Fisher، 1997) دارد. شرکت‌هایی که چند خط تولید نامتجانس با یکدیگر دارند نباید استراتژی زنجیره‌تامین خود را بر اساس بهترین راه‌حل برای یک محصول خاص استوار سازند.
نتیجه‌گیری
هدف از این مقاله این بود که نشان دهد که PCM یک روش ساده و ارزشمند برای ارزیابی ثبات استراتژیک در زنجیره‌تامین است. این امر از طریق استفاده از PCM در زمینه صنایع غذایی برای دستیابی به زمینه‌های مشترک و تفاوت‌ها میان دیدگاه‌های اعضای زنجیره‌تامین ازلحاظ اهمیت اولویتهای مختلف رقابتی به دست آمد. PCM یک روش مناسب برای ساختار مسائل چند معیارِ است و دارای تصمیم‌گیرندگان مختلف، است مانند موردی که در این مقاله موردبررسی قرار گرفت. با تحمیل این ساختار روی این مسأله، تفاوت نظرات بین تصمیم‌گیرندگان در مورد اهمیت اولویتهای رقابتی روشن می‌شود. حل‌وفصل این اختلافات از طریق گفت‌وگو با تصمیم‌گیرندگان دیگر یا حداقل، اذعان حضورشان ، مزیت اصلی این روش است. اختلافات حل‌نشده در بین نظرات در خصوص اولویتهای رقابتی، به‌احتمال‌زیاد به منابع اصطکاک در زنجیره‌تامین و درنتیجه باعث عملکرد کلی کمتر از حد مطلوب می‌گردد. بااین‌حال، استفاده از پتانسیل PCM نیازمند درک صحیح چالش‌هایی است که در هنگام استفاده از این روش وجود دارد. انتخاب اولویت‌ها برای مقایسه یک موضوع حیاتی است. فرایندهای انجام‌شده برای شناسایی اولویتهای مناسب در اینجا روشن بود: شروع با تحقیقات ثانویه و پس‌ازآن استنباط واکنش‌های تصمیم‌گیرندگان مربوطه به یک مجموعه اولیه از اولویت‌ها. گستردگی در انتخاب اولویت‌ها دارای مزایایی است، اما تعداد بیش‌ازحد اولویتهای شناختی میتواند طاقت‌فرسا گردد و درنتیجه سطح بالایی از تناقض را به وجود آورد.
با توجه به مجموعه‌ای از اولویت‌ها، لازم است که معنای آن‌ها برای شرکت‌کنندگان حاضر در تصمیم‌گیری در زنجیره‌تامین بدون ابهام باشد.
مهم این است که به ارائه تعاریف مناسب برای زمینه خاص برسیم، نه لزوماً به یک تعریف نظری همه‌جانبه. PCM از یک تاریخچه طولانی و غنی برخوردار است، اما قبلاً برای ارزیابی اهمیت نسبی اولویتهای رقابتی در زمینه زنجیره‌تامین استفاده‌نشده است. PCM بینش عملی مربوط به مدیریت استراتژیک در زنجیره‌تامین فراهم می‌کند که بسیار سرراست و بسیاری از جنبه‌های آن مکانیکی است. بااین‌حال، همان‌طور که مثال اینجا نشان می‌دهد که نتایج به‌دست‌آمده میتواند به‌وضوح مورد مناقشه باشد و باید به بحث و گفتگو درمیان اعضای زنجیره‌های مختلف پرداخته شود و در حالت ایده آل برای تلاش در جهت هماهنگ کردن فرآیند ایجاد ارزش در زنجیره‌تامین ایجاد انگیزه می‌کند. درمجموع، PCM یک روش عملی برای مدیران است تا به ارزیابی نقاط مهم و حیاتی استراتژی زنجیره‌تامین بپردازند که قبل از این بررسی نشده است.
صاحب امتياز